無論國美還是蘇寧，內(nèi)涵式增長都應(yīng)該提上議事日程。

弗雷德•克勞福德和瑞安•馬修斯運(yùn)用消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具，通過對世界成功企業(yè)（其中1/4為零售企業(yè)）的實(shí)證分析證明：世界上最為成功的公司不過是在“價(jià)格誠實(shí)”、“服務(wù)兌現(xiàn)承諾”、“距離便利”、“獨(dú)特體驗(yàn)”和“產(chǎn)品穩(wěn)定”這五方面中的一個(gè)方面做得出色，另一個(gè)方面做得優(yōu)秀，其它三個(gè)方面不過達(dá)到行業(yè)平均水平。

這個(gè)結(jié)果表明：競爭優(yōu)勢是為顧客帶來的比競爭對手在某一方面更大的價(jià)值，在另外一個(gè)方面的較大價(jià)值，在其它方面的同等價(jià)值。但是不能有負(fù)價(jià)值。

結(jié)合中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，我們可以得出結(jié)論：零售業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)與競爭對手相比，在價(jià)格、質(zhì)量、品牌、服務(wù)、渠道等方面所具有的一個(gè)或一個(gè)以上的優(yōu)越條件或地位。

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沃爾瑪告訴我們什么？

一項(xiàng)在美國的調(diào)查結(jié)果顯示：沃爾瑪有1/3的商品價(jià)格高于競爭對手，價(jià)格低于競爭對手的商品不過為顧客節(jié)省了0.14～1.62美元，有1/3不足0.02美元。另一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：如果沃爾瑪?shù)赇伵c競爭對手相鄰，沃爾瑪價(jià)格定在100，競爭對手為101.3；如果兩者相距4～6英里，沃爾瑪為99.9，競爭對手為110.3；如果兩者相距遙遠(yuǎn)，沃爾瑪商品價(jià)格為106。對于一些價(jià)格敏感性商品，沃爾瑪會(huì)比競爭對手低10%～20%，一旦競爭對手倒閉，沃爾瑪會(huì)在90～120天的周期內(nèi)將價(jià)格水平回升到降價(jià)前的水平。

由上可知，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程是圍繞著增強(qiáng)成本控制能力進(jìn)行構(gòu)造的，這是天天低價(jià)競爭優(yōu)勢形成的根本原因。天天低價(jià)的結(jié)果又反過來進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的成本控制能力。一方面，天天低價(jià)完全可以吸引顧客購買，不必進(jìn)行頻繁的促銷和廣告活動(dòng)，節(jié)約了營銷成本。另一方面，天天低價(jià)的結(jié)果是價(jià)格穩(wěn)定，這使銷售額可準(zhǔn)確地預(yù)測，從而減少缺貨和積壓的現(xiàn)象。前者可以降低單位銷售成本，后者可以減少物流成本。第三方面，天天低價(jià)使銷售額穩(wěn)定增加，提高每平方米和每人銷售額，降低單位銷售成本和增加銷售總量，使采購量增加，帶來采購價(jià)格的進(jìn)一步降低。

這就形成了一個(gè)低成本連續(xù)運(yùn)營的業(yè)務(wù)流程，其內(nèi)容為：低成本采購——低成本配送——低價(jià)格銷售——低成本采購，循環(huán)往復(fù)。有人將其核心稱為“過站式”業(yè)務(wù)流程。這個(gè)流程使沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨價(jià)格和運(yùn)營費(fèi)用大大低于競爭對手。

而低成本業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)行，需要一定的保障系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括有形資源形成的物質(zhì)系統(tǒng)和無形資源形成的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化系統(tǒng)。

第一，人財(cái)物等有形資源構(gòu)成的物質(zhì)系統(tǒng)，包括物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。如果說配送中心是沃爾瑪?shù)统杀緲I(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)的話，那么信息系統(tǒng)就是這個(gè)流程的重要保證。沃爾瑪在建立和完善信息系統(tǒng)方面，一直領(lǐng)先于競爭對手。最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969），最早使用條形碼（1980），最早使用數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985），最早使用無限掃描槍（1988），率先建立了衛(wèi)星通訊、電視會(huì)議和高效顧客反應(yīng)系統(tǒng)。其在信息設(shè)備等方面的戰(zhàn)略投資總額達(dá)到7億美元，使總部可以在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)知曉全球4600多家店鋪每種商品的庫存、銷售數(shù)據(jù)，每個(gè)店鋪可以及時(shí)了解單品商品的銷售情況，相關(guān)廠家也可以及時(shí)了解自己商品在沃爾瑪?shù)赇伒膸齑媲闆r，最終實(shí)現(xiàn)適銷對路、及時(shí)補(bǔ)貨，保證配送和營銷的低成本和高效率。

第二，制度、文化、形象等無形資源構(gòu)成的知識(shí)系統(tǒng)，主要體現(xiàn)為企業(yè)文化系統(tǒng)。由員工形成的組織是流程延續(xù)和設(shè)備使用的主體?？渴裁磳?500多家店鋪十幾萬有著不同年齡、不同國籍、不同種族的員工凝聚在一起，使每個(gè)員工的行為不偏離低成本運(yùn)營業(yè)務(wù)流程？靠的是組織文化。

沃爾瑪認(rèn)為提倡服務(wù)顧客已經(jīng)不夠，而要忠于顧客。為此，沃爾瑪為其員工制訂了相應(yīng)的行為準(zhǔn)則和使這些準(zhǔn)則成為員工自覺行為的措施。而企業(yè)對員工是伙伴關(guān)系，為此公司推出了一系列視員工為合伙人的措施和行為準(zhǔn)則。

如何才能脫穎而出？

競爭力是個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)分為三個(gè)層次：競爭優(yōu)勢是表層，是顧客能夠感知到的；競爭優(yōu)勢來源于中間層的流程；而流程則取決于內(nèi)核的資源層，包括有形的資源和無形的企業(yè)文化。構(gòu)成這個(gè)系統(tǒng)的東西才是核心競爭力，知道目標(biāo)消費(fèi)者最看重的是什么，然后把這幾個(gè)層面做得比競爭對手好，再圍繞這個(gè)目標(biāo)構(gòu)造流程和資源。

2006年，我們對家電連鎖企業(yè)進(jìn)行了研究，我們做了大量的數(shù)據(jù)和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國的消費(fèi)者在選擇家用電器商店時(shí)，他們最關(guān)注的要素是商店形象，然后是感知價(jià)格，第三是服務(wù)。

無論國美還是蘇寧，其出售的商品相差不太大，所以其營銷組合要素的立意點(diǎn)，都應(yīng)該向以上三個(gè)方面積聚和集合，把消費(fèi)者最關(guān)注的做好，其他方面和競爭對手做得差不多，就可脫穎而出。

以前，由于蘇寧和國美更適應(yīng)行業(yè)本身的規(guī)律，所以領(lǐng)先走出來，而如果現(xiàn)在來分析蘇寧和國美，我認(rèn)為他們的差別不是很大，他們能給顧客帶來的獨(dú)特價(jià)值，并沒有特別明顯的體現(xiàn)。

中國家電連鎖企業(yè)過去一直不斷進(jìn)行外延式擴(kuò)張。但跑馬圈地之后也要有產(chǎn)出，如果一味快速擴(kuò)張而經(jīng)營管理資源不能跟上，店鋪帶來的效益可能受到制約。所以，無論國美還是蘇寧，內(nèi)涵式增長都應(yīng)該提上議事日程。

李飛，系清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷學(xué)和零售學(xué)教授、中國零售研究中心常務(wù)副主任。

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