1 本人曾兩度「從TQC談項目管理」，似乎仍有意猶未盡之感，尤其最近除對相關項目管理之文獻多所瀏覽外，亦常與朋友就實務上多所探討，益發(fā)感受到ＴＱＣ之理念與架構在項目管理中的應用是非常契合的。前兩文談到目標設定、工作計畫展延、以至于工作計畫執(zhí)行中之管控技巧與方法，如果從管控的角度來看，項目管理的成功與否，在于計劃與執(zhí)行兩部份，計劃部份包括確定什么是該做的事，以及怎么把資源組合起來去執(zhí)行這個計畫。而執(zhí)行部份其實只包括以下三項任務：

一、 了解什么是已經(jīng)完成的事。
二、 了解什么是未完成的事。
三、 依據(jù)設定的目標，應采取什么應變措施來讓未完成的事準時完成。

以上三項，其實就是項目管控的精髓了。本文的目的就在于連續(xù)前兩文之后，就項目執(zhí)行部份，如何應用ＴＱＣ的管理架構來探討項目執(zhí)行的注意事項，并就「從ＴＱＣ談項目管理」主題作一個總結。

一般來說，談到計畫的執(zhí)行不外兩件事，一是方法，另一則是工具。這兩項在前文中業(yè)已談過，現(xiàn)在來談談管理。ＴＱＣ對管理的看法，不談管理理論，只談實務運作上的應用技巧。戴明博士特別針對管理實務，提出了管理循環(huán)的管理運作模式

2 戴明管理循環(huán)中，將項目管理實務分為ＰＤＣＡ四大區(qū)塊，并進一步將Ｐ（計畫）定為確立目標與方針，再依據(jù)既定的目標與方針展延成工作計畫，更重要的是就工作計畫中各項工作項目制訂或確立管制點。所謂管制點其實就是績效指針，一旦從目標與方針找出工作計畫后，當然此項計畫就應逐項付諸實施，也就是進入執(zhí)行的階段了，管控自然就有其必要性。管控的標準依據(jù)當然要在計劃階段就應加以確立，此一管控標準就是來自于管制點，也就是所謂的績效指針。

戴明管理循環(huán)中，執(zhí)行計畫而付諸實施的ＤＯ（做），特別重視的是教育訓練。一般管理階層誤認為訓練是一項單獨的管理事項，而訓練本身也看不出實際有形的產(chǎn)出而忽略其重要性，常常是為訓練而訓練，這樣的心態(tài)是錯誤的。教育訓練效果是長期累積產(chǎn)生的，也許一時看不出立即效果，但由于長期推展，其累積成效十分驚人。所以在戴明循環(huán)中，把教育訓練并列于工作計畫實施與執(zhí)行的過程中，就是這個道理。

戴明管理循環(huán)，其精髓所在應該是查檢的階段了。所謂「查檢」分為三部份：尋找真因、確立對策及對策成效確認。此階段的重點在于根據(jù)工作計畫執(zhí)行中，針對工作進展情況，依據(jù)績效指針做比對，其達成的結果與原訂目標是否一致。如有差異，就要找出造成差異之真正原因。此項分析與比較，當然就要應用到管控工具與方法了。在品質管理中，相關統(tǒng)計與分析手法是在查檢階段不可或缺的工具，此亦與本專欄前文所強調的所謂品管工具的運用有其關連。

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