南開大學商學院

最近，民營企業(yè)界有一件非常轟動的新聞，華為的任正非將從華為分出去的李一男創(chuàng)立的港灣電子并購，重新收歸華為。本文不準備分析此事的誰是誰非，但值得注意的是，當初李一男分立出去，卻是響應華為公司“內部創(chuàng)業(yè)”的號召。

近年來，公司內部創(chuàng)業(yè)（學術名詞是公司創(chuàng)業(yè)）開始在我國興起。內部創(chuàng)業(yè)通常是由一個公司內的、具有創(chuàng)業(yè)愿望和理想的員工發(fā)起，在組織支持下，由員工與企業(yè)共擔風險，共享成果的激勵形式。

大型公司推動內部創(chuàng)業(yè)，主要有以下兩方面的原因：第一，阻止人才流失，挖掘人才潛能；第二，合理安置老員工，保持企業(yè)的新鮮血液。

例如，2000年，深圳華為公司推出了“內部創(chuàng)業(yè)”計劃，將華為非核心業(yè)務與服務業(yè)務以內部創(chuàng)業(yè)方式社會化。公司在具體實施上制定了可行性措施，如規(guī)定：員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產品供員工所創(chuàng)公司銷售，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。但同時，華為也規(guī)定，當員工“內部創(chuàng)業(yè)”的時候，如要拿到完整的與股權價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察：其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為不構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過角墻等等。

在具體實施方面，很多大公司為了推動內部創(chuàng)業(yè)，采取了項目管理與EVA制度相配合的操作方式。

在實施內部創(chuàng)業(yè)的公司，通常將內部創(chuàng)業(yè)稱為一個項目，而后由感興趣的員工組成創(chuàng)業(yè)團隊，提出項目計劃書，經批準后，公司撥出創(chuàng)業(yè)經費，而后按EVA制度進行利潤分成。

項目管理的程序一般是先由對此項目感興趣的員工提出項目計劃書（通常超過兩份），而后由公司擇優(yōu)選定。項目計劃書中應有項目目標、人員安排、資金安排（含人員費用和項目費用）、項目進度安排、項目質量保證措施等內容。公司可根據(jù)需要對項目計劃書做出必要的調整。

　 EVA（經濟增加值：Economic Value Added），就是企業(yè)的資本收益與資本成本之間的差額，或更具體地說，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本之間的差額。同其他企業(yè)業(yè)績評價指標相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。所謂資金成本就是指企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，也可以簡單稱之為是對企業(yè)所用資本收取的租金。從這一點講，EVA能更有助于企業(yè)評價內部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經營業(yè)績，是個有效的業(yè)績評估指標。

EVA獎勵制度的基本原則是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算創(chuàng)業(yè)項目團隊的貨幣獎金，也就是把EVA增加值的一個部分回報給創(chuàng)業(yè)項目團隊，項目經理和參與成員共同分享這些獎勵。按照這種思路，創(chuàng)業(yè)項目團隊只有向企業(yè)提交了必要的回報之后，項目參加的全體人員才可以得到獎勵，而且獎勵上不封頂，下不保底。

EVA激勵制度所要達到的基本目標是：

(1)把對創(chuàng)業(yè)項目團隊業(yè)績的激勵和企業(yè)財富的增長緊密地聯(lián)系起來

(2)為經營管理、計劃、業(yè)績度量和員工報酬制度建立一個統(tǒng)一的目標

(3)營造一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者意識，使項目的參與人員積極創(chuàng)造價值。

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