作為公司最優(yōu)秀的經(jīng)理之一，趙鵬以做事果斷、善于處理復雜問題而著稱，而現(xiàn)在，他因為成為沈陽分公司經(jīng)理而面臨困局。

困局

分公司業(yè)務(wù)員12名，出納1名，會計1名，維修人員1名。業(yè)務(wù)人員與總部派駐人員由于工資、業(yè)務(wù)問題沖突嚴重，內(nèi)訌不斷，業(yè)務(wù)骨干流失嚴重，所以沈陽分公司被同行稱為“黃埔軍?！薄?/p>

在市場運作上，由于經(jīng)銷商眾多，造成市場秩序較為混亂。例如，沈陽最重要的九路建材家具市場，華達擁有5個零售終端，但3家集中在一條路上，另外一條重要的道路卻一直以來沒有華達的終端。另一方面，由于與經(jīng)銷商協(xié)作較少，造成渠道庫存嚴重，出貨不足。更為嚴重的是，分公司沒有形成完整的營銷職能，只能開展一些輔助性的推廣支持、市場秩序維護等工作。

破局

在來沈陽之前，趙鵬跟其他幾任經(jīng)理通過電話，了解他們對沈陽市場的感覺與看法。通過電話之后，他的心情更為沉重。

剛下車，沈陽本地最大的經(jīng)銷商王勇就給他打電話，問他有沒有時間中午一起吃飯。趙鵬沒有答應他，他知道，王勇是整頓沈陽市場的關(guān)鍵，在對沈陽情況沒有了解透徹的情況下不能先見他。

趙鵬要求司機帶著自己在各個專業(yè)建材、燈具市場以及建材超市走訪。

傍晚回到辦公室，趙鵬召開了一個會議，自我介紹之后就讓每個人介紹一下自己以及目前的工作狀況。工作人員以懶洋洋的樣子和帶有嘲弄表情的稀落掌聲迎接了他。簡短的1個小時會議結(jié)束后，趙鵬請全體分公司人員吃飯。

之后第一個星期他對分公司的制度、流程進行了全面了解，同時和每個業(yè)務(wù)員都進行了單獨的訪談。接著，與業(yè)務(wù)員一起對遼寧境內(nèi)的市場與經(jīng)銷商進行了第一次拜訪。這一次拜訪，趙鵬只是聽取經(jīng)銷商對公司的看法，而沒有發(fā)表任何意見。

之后趙鵬總結(jié)，當務(wù)之急是處理以下幾個問題：

第一， 市場秩序的維護與管理。

第二， 品牌形象的重新樹立與傳播。

第三， 終端的專賣店體系改造與提升。

第四， 立體渠道的構(gòu)建。

沈陽攻堅 戰(zhàn)前準備

在整頓市場之前，趙鵬對內(nèi)部進行了重大調(diào)整。通過人員解聘、招聘、內(nèi)調(diào)，將6個人與沈陽市場的2名業(yè)務(wù)員組成8個人的小組，具體負責沈陽市場的工作。調(diào)整之后，沈陽分公司基本形成了比較完整的組織架構(gòu)，初步發(fā)育了開展業(yè)務(wù)所需要的基本營銷職能。

薪酬方面底薪普遍調(diào)高600元，并把上年度的獎金發(fā)放下去。同時對提成進行了調(diào)整，把重點推廣的產(chǎn)品提成系數(shù)提高。

營銷管理制度方面專門請總部研發(fā)部、市場部、人力資源部對人員進行了培訓，制定了合理的培訓計劃，爭取將這些業(yè)務(wù)員培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)骨干。

在與公司溝通之后，公司高層特別放權(quán)趙鵬6個月整改期限內(nèi)的推廣活動可以先開展后審批，同時允許趙鵬在遼寧區(qū)全面推行專賣店制度，自主進行渠道的調(diào)整與改革。

整頓市場秩序

趙鵬了解到，沈陽的主要問題在于最大經(jīng)銷商王勇。他是華達最早的一批經(jīng)銷商，頭腦靈活，實力雄厚，在沈陽擁有4家終端，銷量占華達在沈陽銷量的35%左右。長期以來，憑借老資格與雄厚的實力，采取低價銷售的方式運作市場，同時屢次向周邊市場竄貨。

他與王勇談到了目前華達在沈陽的問題以及未來的解決思路，并表示將資源向優(yōu)勢的經(jīng)銷商傾斜，將與核心經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時，趙鵬旗幟鮮明地表示，任何對市場秩序的破壞都是破壞經(jīng)銷商自己的利益，也損害與華達的合作關(guān)系，將受到嚴厲處罰。

他采取三條措施強化對沈陽市場的管理。

第一條措施是在沈陽設(shè)立中心倉庫，負責整個遼寧市場的物流配送工作。同時取消經(jīng)銷商的分銷功能，各個終端由華達沈陽分公司統(tǒng)一供貨。

第二條措施是加強對竄貨的管理。通過與總部協(xié)商，在生產(chǎn)過程中對在沈陽市場銷售的所有產(chǎn)品都打上專門標識，以防止產(chǎn)品流向其他地區(qū)。同時規(guī)定各終端每天都必須填寫產(chǎn)品流向表，匯報產(chǎn)品的流向。

第三條措施就是建立定期市場巡訪制度，并專門與經(jīng)銷商簽訂了市場秩序維護協(xié)議，向每個經(jīng)銷商收取市場秩序維護金5000元，并詳細規(guī)定了處罰制度。

一周之內(nèi)3家經(jīng)銷商因為破壞市場秩序而受到嚴厲的處罰，其中 1家經(jīng)銷商被取消經(jīng)銷資格。

在嚴格的管理面前王勇也收斂起來。但趙鵬知道，當務(wù)之急是重建經(jīng)銷商的信心，這遠比處罰經(jīng)銷商需要付出更多的精力與時間。他的殺手锏，就是他的終端改善方案：

經(jīng)銷商可自愿將終端改造為專賣店（店中店）。一個經(jīng)銷商可以經(jīng)過分公司同意開設(shè)多個專賣店，但任何經(jīng)銷商都取消批發(fā)功能，不得向二級經(jīng)銷商放貨。對于同意轉(zhuǎn)成華達專賣店（店中店）的經(jīng)銷商，公司將給予專修補助，承擔開業(yè)促銷費用，同時在產(chǎn)品上給予重點支持。對于不想轉(zhuǎn)變成公司專賣店（店中店）的經(jīng)銷商，公司仍然向其供貨，但產(chǎn)品上會受到限制，新產(chǎn)品將優(yōu)先供應專賣店，同時將減少市場管理、培訓、促銷費用的投入，整個投入向?qū)Ｙu店傾斜。半年后將取消非專賣店的經(jīng)銷商與終端。

經(jīng)過艱苦的談判，王勇同意將所有終端改造成專賣店。在他的帶動下，沈陽市場有14家終端同意改造成專賣店，專賣店系統(tǒng)初步形成了。

建設(shè)旗艦店

作為對品牌形象重新提升的傳播手段，趙鵬計劃的旗艦店按期完成。開業(yè)慶典時，趙鵬特意邀請其他品牌的經(jīng)銷商參加。辦公場所從繁華鬧市區(qū)搬到旗艦店后，更接近市場前線，有利于對市場進行快速的反應。

旗艦店的建成使華達在沈陽乃至遼寧市場樹立了品牌傳播的平臺，經(jīng)銷商對華達久違的熱情與期望重新被點燃起來。而下一步要做的，就是要通過系統(tǒng)的終端管理讓經(jīng)銷商切切實實感受到銷量的提升。

終端之戰(zhàn)

如果不能給經(jīng)銷商帶來利益，合作的基礎(chǔ)就非常不穩(wěn)定。

趙鵬親自帶領(lǐng)沈陽市場整頓小組展開了終端開發(fā)與提升工作。

第一個措施，就是完成終端的布局。根據(jù)對各個專業(yè)市場的調(diào)研，要完成終端布局，需要26家專賣店。目前沈陽市場有專賣店14家，還需要12家。對于新終端的開發(fā)，主要依靠現(xiàn)有的經(jīng)銷商，以開發(fā)新經(jīng)銷商為輔。

第二個措施，就是加強終端的管理。沈陽分公司改變了以前終端重開發(fā)、輕管理的粗放管理方式，加強了對終端的管理力度。

首先，沈陽分公司將終端形象維護作為業(yè)務(wù)員的考核指標之一。通過制定詳細的終端巡訪規(guī)范，規(guī)定了終端形象、終端陳列、終端管理的內(nèi)容，并且要求業(yè)務(wù)員在巡訪過程中要加強對終端的指導，對出現(xiàn)損害終端形象的現(xiàn)象進行堅決的制止，保證終端形象的維護。特別是對店中店，要特別注意不要出現(xiàn)其他廠家的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)一次就要處罰一次。

其次，在建設(shè)專賣店的同時，組織業(yè)務(wù)人員與市場人員提煉專賣店管理經(jīng)驗，總結(jié)了專賣店管理的范本，包括對專賣店形象、財務(wù)、人員、信息、推廣、庫存等方面的管理，從而為專賣店配備相應的管理系統(tǒng)，真正讓專賣店建得起來，管得起來。

最后，加強對導購員的培訓與指導。沈陽分公司專門指派1名業(yè)務(wù)員作為終端培訓經(jīng)理，制定了系統(tǒng)的終端導購員培訓計劃，包括企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、導購用語、導購技巧等方面，對現(xiàn)有的導購員進行系統(tǒng)的培訓與嚴格的考核。

第三個措施，是強化終端促銷，杜絕無效促銷。以前沈陽分公司舉行的促銷活動比較多，但形式單一，是無目的、無計劃、無控制、無考核、無激勵、無效果的“六無”促銷。面對這種情況，趙鵬制定了嚴格的促銷管理制度，首先，制定全年的促銷計劃，組織主題促銷活動，同時建立一個促銷小組，建立規(guī)范的促銷管理制度與流程，對促銷活動進行全面的管理，從而提高促銷效率。

渠道創(chuàng)新

隨著燈具終端的整合趨勢越來越強，大型建材超市所占的地位也日益重要。為了進入建材超市，趙鵬進行了周密的規(guī)劃。最后他決定首先從歐倍德打開局面。營銷副總、營銷總監(jiān)與趙鵬一起到歐倍德談判，確定了合作模式，達成了合作協(xié)議。最終華達成為國內(nèi)燈具品牌中唯一一個進入歐倍德的品牌，極大提升了華達的品牌形象。再接再厲，與東方家園的談判一切順利，在一周之內(nèi)就完成了細節(jié)的談判，簽訂了合作協(xié)議。華達在沈陽的大型建材商超奠定了堅實的基礎(chǔ)，領(lǐng)先國內(nèi)其他品牌一步，占據(jù)了競爭的制高點。

同時，與房地產(chǎn)開發(fā)商（代理商）結(jié)盟也成為趙鵬考慮的重點工作。與房地產(chǎn)開發(fā)商（代理商）聯(lián)合舉行活動，裝飾樣板間，參加房展會等成為另一個非常好的途徑。在這種情況下，趙鵬專門設(shè)立了大客戶經(jīng)理，專門負責房地產(chǎn)市場的開發(fā)。有效地鎖定了目標消費者，獲得了極大的成功。

全面擴張

通過全面運作，在3個月之內(nèi)，華達專賣店覆蓋了遼寧市場的所有地市，同時在重要的縣級市場也設(shè)有專賣店，初步形成了以沈陽為中心，以地級市為骨架，以縣級市為節(jié)點的整個遼寧市場布局。同時年終銷售額從1000萬上升到2100萬，超額完成了計劃目標。

對案例的思考

面對市場疲軟，營銷人員不能從局部解決問題，而是應該形成系統(tǒng)的解決方案，系統(tǒng)增強企業(yè)對市場的掌控能力。具體來說，操作一個魚腩市場的關(guān)鍵有如下幾點：

第一，區(qū)域市場運作要有強有力的營銷能力作為保證。要想在短時間內(nèi)迅速完成市場的調(diào)整與整頓，就必須要建立區(qū)域營銷管理平臺。區(qū)域經(jīng)理不僅要規(guī)劃區(qū)域營銷方案，同時要建立規(guī)范的市場管理制度與規(guī)范，如崗位職責、巡訪、促銷、市場秩序管理、售后服務(wù)、渠道調(diào)整、績效考核等，同時設(shè)計靈活、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，全面提升分公司對市場的掌控能力，實現(xiàn)有組織的努力，提高響應市場的速度與能力。

第二，要集中資源點上突破。任何營銷的努力都是在一定資源與能力的限制下進行的。尤其是對區(qū)域市場的咸魚翻身來說，更具有明確的時間、資源的限制。在這種情況下，必須要集中資源進行集中的攻擊與運作，首先將一個局部市場做好、做透后，在積累了足夠的經(jīng)驗與人才的基礎(chǔ)上進行滾動的復制，這樣才能夠快速形成局部的競爭優(yōu)勢，最終形成整個區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢。

第三，渠道鞏固與渠道調(diào)整相結(jié)合。對于原有市場的傳統(tǒng)分銷渠道應區(qū)別對待，對于理念、實力和能力符合選擇標準的經(jīng)銷商，要充分溝通和積極引導，協(xié)助其發(fā)展；對要放棄和淘汰的，應積極穩(wěn)妥的撤出，降低對市場的影響。任何時候，都必須首先鞏固一條渠道，完全掌控這條渠道的價值鏈，與經(jīng)銷商構(gòu)筑戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，才能夠逐步開發(fā)其他渠道，最終按照定位與分工的不同，形成立體的互補渠道結(jié)構(gòu)。任何渠道建設(shè)，都應該遵循這樣的法則。

第四，決勝終端怎么決勝？現(xiàn)在大部分情況都是大家忙著開發(fā)終端，專賣店、旗艦店，一個接一個。對于廠家來說，專賣店的費用是經(jīng)銷商自己出的，所以他可以不為投資失敗負責。而經(jīng)銷商面對終端疲軟，必然對廠家失去信心。所以終端的關(guān)鍵在于如何有效地將終端做活，真正提高終端的效率，吸引客流，提高銷量。這就需要把終端管理、終端建設(shè)、終端促銷結(jié)合起來，實現(xiàn)三位一體的開發(fā)，徹底激活終端。

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