在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進企業(yè)和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業(yè)的重視。2006年，美國《商業(yè)周刊》的調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理（PerformanceManagement）。

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是完成由員工和直接主管之間達成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定。它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，集團公司對人力資源科學(xué)化與人本化相結(jié)合的管理模式的重視，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的焦點之一。
一、集團公司績效管理理念的誤區(qū)

目前我國集團公司績效管理的誤區(qū)不少，但導(dǎo)致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。其中最根本的原因是管理者理念的錯誤。大量的咨詢案例表明，以下幾個方面的理念在整個績效管理過程中起著基礎(chǔ)性的作用。

系統(tǒng)理解績效管理，績效管理不等同于績效評價。集團的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧。

調(diào)動員工的積極性，不要控制員工?？冃Ч芾響?yīng)該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的管理體系。只有讓員工知道績效管理對他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的整個過程，績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。

重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理實踐中的一大弊端。目前各種可供選擇的績效管理工具繁多，各有優(yōu)缺點，關(guān)鍵并不在于哪個工具最好，而在于使用者能夠靈活選擇并有效地運用。

注重溝通和共識。在績效管理的任何一個環(huán)節(jié)，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。

抱定持續(xù)改善的信念。任何復(fù)雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。在實施過程中不可避免地會遇到困難，除非萬不得已，不要全盤否定已經(jīng)建立起來的體系。同時要注重有效性，不要復(fù)雜化。管理工具越復(fù)雜，績效管理就越會變得機械化。這將大量占用組織的時間，并加大管理者和員工的負(fù)擔(dān)。

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