按照鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，核心生存力之所以高于核心競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)榫邆浜诵纳媪Φ钠髽I(yè)，不管在什么情況和環(huán)境下，企業(yè)都能集中精力，始終專注于經(jīng)營(yíng)方式，而且不受外界影響，能以不變應(yīng)萬(wàn)變。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，絕大多數(shù)企業(yè)都把精力傾注在做“硬”方面，如核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)、核心渠道、核心產(chǎn)品等所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，由于市場(chǎng)周期越來(lái)越快，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新，許多企業(yè)已感到力不從心，手忙腳亂；而具備核心生存力的企業(yè)，因?yàn)橛衅髽I(yè)軟實(shí)力作支撐，就無(wú)需考慮太多，只要按照價(jià)值理念要求，用一定的商業(yè)模式去整合資源就行了，有沒(méi)有諸如核心技術(shù)之類的硬資源都在其次，只是注意商業(yè)模式要因時(shí)因地因事而變化。所以，鄧正紅強(qiáng)調(diào)，為未來(lái)生存考慮，不管什么時(shí)候，做核心生存力比做核心競(jìng)爭(zhēng)力更合算更長(zhǎng)久更有價(jià)值。

鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，商業(yè)模式只有與價(jià)值理念相結(jié)合，才能形成企業(yè)軟實(shí)力，所以，企業(yè)軟實(shí)力狀態(tài)下的商業(yè)模式又稱為價(jià)值模式；而有的企業(yè)的商業(yè)模式并沒(méi)有明確的價(jià)值理念，純粹是為了拓展市場(chǎng)，賺取利潤(rùn)，因此這樣的商業(yè)模式很難成就企業(yè)軟實(shí)力，只能是競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的利潤(rùn)模式。從企業(yè)未來(lái)生存的高度看，利潤(rùn)模式肯定是不如價(jià)值模式的。

以聯(lián)想與戴爾為例，都是做PC的，都沒(méi)有核心技術(shù)，都靠模式生存，但二者的經(jīng)營(yíng)模式有本質(zhì)的不同。從一開始戴爾就注意將自己的價(jià)值理念注入到直銷模式中，所以戴爾走的是基于軟實(shí)力培育的價(jià)值模式之路；而聯(lián)想的意圖是想迅速國(guó)際化，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，即使收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，也是借牌擴(kuò)大影響，但沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的價(jià)值理念融入分銷模式，所以聯(lián)想走的路雖有一定的創(chuàng)新，僅僅是模式創(chuàng)新而已，不管怎樣，歸根結(jié)底還只是利潤(rùn)模式，缺乏軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略眼光。

利潤(rùn)是維系企業(yè)生存不可或缺的必要條件。雖然利潤(rùn)都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲，但根據(jù)鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，企業(yè)生存有境界之分，企業(yè)有什么樣的生存境界所獲得的利潤(rùn)就有什么樣的品位。比如靠核心生存的企業(yè)（如沃爾瑪），其所獲得的利潤(rùn)絕大部分是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值而獲得的回報(bào)，而靠基本生存的企業(yè)（如國(guó)美），其所獲得的利潤(rùn)則是相對(duì)于對(duì)手建立的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而獲得的成本和價(jià)格差額。

核心生存利潤(rùn)來(lái)源于價(jià)值模式，是企業(yè)軟實(shí)力作用下產(chǎn)生的，為顧客創(chuàng)造價(jià)值而獲得的可持續(xù)性回報(bào)；基本生存利潤(rùn)來(lái)源于利潤(rùn)模式，是企業(yè)硬實(shí)力作用下產(chǎn)生的，是通過(guò)與對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)勢(shì)資源而獲得的暫時(shí)性回報(bào)。說(shuō)得通俗一些，核心生存利潤(rùn)是顧客送來(lái)的，基本生存利潤(rùn)是企業(yè)爭(zhēng)來(lái)的。核心生存是企業(yè)追求的最高生存境界，也是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標(biāo)。企業(yè)追求核心生存，不但可以獲得可持續(xù)性發(fā)展，而且更能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

而企業(yè)基本生存有兩種情況，一種是在目前市場(chǎng)環(huán)境狀況下，企業(yè)雖然有比較清晰的邁向核心生存的路線，但是激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還不足以讓企業(yè)能跨越紅海之爭(zhēng)，為了未來(lái)生存目標(biāo)而現(xiàn)在必須適應(yīng)環(huán)境謀求暫時(shí)的基本生存；另一種情況是，企業(yè)沒(méi)有軟實(shí)力支撐，或者根本就沒(méi)考慮，運(yùn)用軟實(shí)力去整合有限的資源，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因而在戰(zhàn)術(shù)上就采取“占山為王”的手段，靠掌握某種資源的強(qiáng)勢(shì)與對(duì)手盲目拼殺，求得零和利潤(rùn)，這種基本生存是沒(méi)有戰(zhàn)略方向的，也毫無(wú)效能可言。

沃爾瑪持續(xù)的成功最核心的部分，首先來(lái)自于戰(zhàn)略上對(duì)公司價(jià)值清楚的定位，然后這種成功通過(guò)一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設(shè)沃爾瑪廉價(jià)零售業(yè)務(wù)，而在當(dāng)時(shí)的前10位廉價(jià)零售商中沒(méi)有一家在20年后存在，當(dāng)時(shí)的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、 W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。

薩姆·沃爾頓并不是特許店的創(chuàng)造者，他的第一個(gè)店是別人授權(quán)的特許店（1945年），但從薩姆·沃爾頓開設(shè)自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價(jià)值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠?jì)劃中有兩個(gè)關(guān)鍵方面：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時(shí)車程之外的城市一樣好的價(jià)格或者更好的價(jià)格的話，”他說(shuō)， “人們就會(huì)在當(dāng)?shù)刭?gòu)物。”沃爾頓計(jì)劃的第二個(gè)要素是由內(nèi)（管理）向外的擴(kuò)張模式，正如沃爾瑪?shù)目偛么骶S·格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走”。

如果說(shuō)沃爾瑪?shù)某晒?lái)自正確的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來(lái)公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)?ldquo;價(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于將價(jià)值理念融入獨(dú)特的商業(yè)模式，從而締造出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司生存戰(zhàn)略的核心。

正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的軟實(shí)力優(yōu)勢(shì)，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念：通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。

與沃爾瑪經(jīng)營(yíng)類型相似的是，有人說(shuō)國(guó)美采取與沃爾瑪類似的低成本“價(jià)格戰(zhàn)”，但是與沃爾瑪?shù)纳婢辰缦嗖钌踹h(yuǎn)，因?yàn)閲?guó)美的“天天低價(jià)”，僅僅是一種競(jìng)爭(zhēng)上的戰(zhàn)術(shù)措施，形成的是相對(duì)于對(duì)手的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，缺乏持續(xù)性的軟實(shí)力支撐，因此國(guó)美低成本經(jīng)營(yíng)獲得的利潤(rùn)是基本生存利潤(rùn)。

國(guó)美獲得的利潤(rùn)之所以評(píng)價(jià)為基本生存利潤(rùn)，是因?yàn)樗@得的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)暮诵纳胬麧?rùn)卻是它依靠軟實(shí)力即企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力獲得的。國(guó)美一直謀求著與對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。如在創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用《北京晚報(bào)》中縫打報(bào)價(jià)廣告，使國(guó)美電器“所有存貨一賣而光”；1993年后開始連鎖店經(jīng)營(yíng)模式，在1996年后由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，等等。國(guó)美所取得的回報(bào)，更多的是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，也僅僅是戰(zhàn)術(shù)生存而已。

比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是那些相比對(duì)手而言的外在優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而核心生存優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢(shì)的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。相比而言，外在的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易獲得的，但內(nèi)在的核心生存力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢(shì)上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學(xué)習(xí)能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過(guò)制度、組織與文化方面的長(zhǎng)期努力才能獲得。

盡管“國(guó)美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國(guó)美最重要的承諾就是“低價(jià)”——如果其他地方的價(jià)格低于你在國(guó)美買到的商品價(jià)格，國(guó)美愿意退回差價(jià)。這一點(diǎn)同樣是沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)，可以說(shuō)從表面上看，沃爾瑪就是憑 “天天低價(jià)”成為全球老大的。但是，“低價(jià)”僅僅是國(guó)美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價(jià)”。沃爾瑪靠的是長(zhǎng)久的軟實(shí)力支撐“低價(jià)” 戰(zhàn)略，而國(guó)美靠的是暫時(shí)的硬實(shí)力支撐“低價(jià)”戰(zhàn)術(shù)。

在資源整合上，國(guó)美基本上是一種硬實(shí)力的擴(kuò)張，是 “由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期內(nèi)做出很大的“量”，通過(guò)量進(jìn)一步將供應(yīng)商緊緊地吸引住，只要有供應(yīng)商的信任，國(guó)美就可以大量地?cái)U(kuò)張。雖然沃爾瑪與國(guó)美表面上都是在用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：國(guó)美走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯說(shuō)沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事，但今天國(guó)美正在做的是否正是“跳躍式前進(jìn)”然后再回頭補(bǔ)漏的事呢？

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