2006年9月5日，順馳中國與來自香港的路勁基建正式簽署協(xié)議，路勁基建以12.8億元注資獲得順馳中國55%的股權(quán)，資金鏈緊張的順馳將控股權(quán)“被迫賤賣”。

　　順馳是中國房地產(chǎn)界乃至中國企業(yè)界近年崛起的一匹“黑馬”：1994年，出身聯(lián)想的孫宏斌創(chuàng)建天津順馳房地產(chǎn)銷售代理公司，并于1995年開始介入房地產(chǎn)開發(fā)，到2002年時(shí)順馳已經(jīng)取得天津房地產(chǎn)市場第一的位置；2002年7月國家出臺國有土地使用權(quán)出讓“招拍掛”政策，順馳抓住土地供應(yīng)方式變革的契機(jī)迅即向全國擴(kuò)張，從2003年下半年開始的不到一年的時(shí)間內(nèi)，順馳以令業(yè)界震驚的速度和價(jià)格在華北、華東、華中等地區(qū)“高價(jià)”獲得大量土地，迅速完成全國性布局；2004年初，順馳高調(diào)宣布將在三年內(nèi)超越萬科，成為行業(yè)第一，與此同時(shí)順馳銷售回款從2002年的16億元驟升至2003年的40億元和2004年的95億元，在短短三年時(shí)間內(nèi)迅速躋身地產(chǎn)百億元集團(tuán)行列。

　　此時(shí)，順馳已經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。為順馳的“破壞”和“顛覆”形象叫好者有之，準(zhǔn)備湊熱鬧看笑話喝倒彩者有之，像萬科那樣認(rèn)真研究冷靜分析者亦有之。然而僅僅一年多時(shí)間之后，順馳控股權(quán)的“賤賣”再次引起人們的驚訝和議論，而這次各界輿論幾乎是一邊倒地分析和指責(zé)順馳的各種“致命”缺陷。功利性似乎是當(dāng)今中國社會的一大特征，其實(shí)我們既無需在當(dāng)年順馳“躥升”時(shí)不加分析地一味叫好，也無需在今天順馳“倒霉”時(shí)眾口一詞地口誅筆伐。拋開各種功利性的動機(jī)，難道當(dāng)年順馳模式中隱含的諸多“簡單”的錯誤邏輯真的沒有多少人能夠看出，難道因?yàn)榻裉斓慕Y(jié)局就能“一概抹殺”順馳模式的價(jià)值？

　　萬科集團(tuán)董事長王石說過一句話：“如果把握好節(jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司?！北仨毘姓J(rèn)的是，順馳將二級市場業(yè)務(wù)與三級市場業(yè)務(wù)有效聯(lián)動的“置業(yè)與開發(fā)聯(lián)動”模式創(chuàng)新和以速度與現(xiàn)金流為核心的“地產(chǎn)戴爾”模式創(chuàng)新在中國房地產(chǎn)界乃至中國企業(yè)界都是具有開創(chuàng)性意義的，順馳試圖以新的商業(yè)模式挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)規(guī)則與既有格局的成長邏輯同樣值得肯定。這里要討論的，僅僅是關(guān)于順馳的“地產(chǎn)戴爾”模式中隱含的一些內(nèi)在邏輯缺陷。

　　順馳之所以引起各界的廣泛關(guān)注和爭論，除了令人咋舌的拿地價(jià)格和擴(kuò)張速度之外，一個(gè)焦點(diǎn)即是順馳通過IT移植而形成的“戴爾模式”。簡單地說，就是利用很低的自有資金，推動土地迅速進(jìn)入開發(fā)過程，主要依靠項(xiàng)目銷售回款支持其后的滾動發(fā)展。在這一模式下，速度成為其中的關(guān)鍵。從拿地到開盤銷售，業(yè)內(nèi)通常的速度是1-2年均屬正常，而順馳的項(xiàng)目卻一般都能壓縮到半年左右。一個(gè)代表性的例子是，2003年12月8日順馳取得北京大興黃莊1號地，2004年2月北京領(lǐng)海項(xiàng)目即正式開工，6月19日即開盤銷售。順馳的高速擴(kuò)張很大程度上正是建筑在這一模式的基礎(chǔ)上。

　　然而仔細(xì)分析“順馳模式”，特別是從“戰(zhàn)略定位、客戶價(jià)值、贏利模型、戰(zhàn)略控制、運(yùn)營能力”的成長模式五大核心要素出發(fā)進(jìn)行分析，卻會發(fā)現(xiàn)“順馳模式”與“戴爾模式”形似神非，所謂的“順馳模式”并不能稱之為真正的成長模式，在價(jià)值邏輯的層面并不能完全站得住腳。擇其要者分析，二者主要存在三個(gè)方面的區(qū)別。

　　第一，客戶價(jià)值創(chuàng)造邏輯。成功的成長模式根本上源于客戶價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯?！按鳡柲Ｊ健钡木柙谟谕ㄟ^以“直銷”為核心的模式變革和卓越的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，能夠以更低的成本、更快的速度提供滿足客戶個(gè)性化需求的PC產(chǎn)品與服務(wù)，從而為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。因而，“戴爾模式”具有清晰的價(jià)值主張與戰(zhàn)略定位，“戴爾模式”的成功根本上在于在行業(yè)內(nèi)開創(chuàng)性地為客戶創(chuàng)造了一種前所未有的價(jià)值。

　　反觀順馳，我們很難找出“順馳模式”的客戶價(jià)值創(chuàng)造邏輯。順馳所做的一切似乎根本上只有一個(gè)目的，就是迅速成就自己的王者地位。事實(shí)上，順馳的核心邏輯不就是通過這樣的所謂“模式創(chuàng)新”支撐其在全國各地高價(jià)拿地和迅速擴(kuò)張嗎，順馳所津津樂道的不正是自己的“銷售回款”嗎？不錯，戴爾是在強(qiáng)調(diào)速度，但戴爾這樣做的首要目的是什么？是通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新快速響應(yīng)客戶需求，是通過挖掘隱藏于供應(yīng)鏈體系中的“利潤”而讓客戶享受到更低的價(jià)格。順馳強(qiáng)調(diào)速度是為了什么？是為了實(shí)現(xiàn)自己的“銷售回款”，是為了支撐自己的“高價(jià)拿地”和迅速擴(kuò)張。離開對消費(fèi)者的謙卑和敬畏，離開消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯，甚至將消費(fèi)者視作實(shí)現(xiàn)企業(yè)“功利性目標(biāo)”的“被利用工具”，這樣的“模式”如何持續(xù)？

　第二，價(jià)值獲取機(jī)制。成功的成長模式首先是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的自身價(jià)值獲取來自于為消費(fèi)者所創(chuàng)造的價(jià)值之中。在“戴爾模式”中，我們可以清晰地看出“直銷”模式、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新以及戴爾為客戶提供的整合服務(wù)、增值服務(wù)所創(chuàng)造出的價(jià)值，我們也可以清晰地看出戴爾自身價(jià)值獲取與客戶價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)。這種價(jià)值獲取機(jī)制根本上構(gòu)筑于模式創(chuàng)新所創(chuàng)造的全新價(jià)值基礎(chǔ)之上。

　　而順馳呢？順馳奉行“低利潤”之道，將自己的利潤率底線調(diào)低到15%，遠(yuǎn)低于30-40%的行業(yè)平均水平。然而順馳這樣做的核心目的仍然是以此支撐自己的高速擴(kuò)張，以迅速成就王者地位。所以，順馳與多數(shù)房地產(chǎn)商的不同只不過是其它房地產(chǎn)商“現(xiàn)時(shí)享受”了房地產(chǎn)行業(yè)的暴利，而順馳則“犧牲”了眼前的暴利去追求自己的“未來”，消費(fèi)者并沒有從順馳所“犧牲”掉的利潤中獲得多少實(shí)質(zhì)性利益。事實(shí)上，由于高價(jià)拿地，順馳產(chǎn)品價(jià)格往往要高于同類產(chǎn)品；由于追求銷售速度，順馳往往更多地在產(chǎn)品概念、廣告和營銷手段上做文章；由于高速擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)與管理顯得力不從心，在產(chǎn)品開發(fā)特別是產(chǎn)品質(zhì)量等方面問題多多；由于資金鏈緊張等原因，項(xiàng)目開發(fā)往往難以達(dá)到預(yù)期進(jìn)度，因項(xiàng)目延期而引發(fā)的同消費(fèi)者之間的糾紛時(shí)有發(fā)生；等等。如果我們說合理的價(jià)值獲取機(jī)制與贏利模型是成長模式必備要素的話，顯然“順馳模式”存在著內(nèi)在的邏輯缺陷。

　　第三，與模式相匹配的運(yùn)營能力。成功的成長模式必然內(nèi)在性地要求培育和形成與之相匹配的運(yùn)營能力，缺乏能力支持的模式創(chuàng)新很難持續(xù)。我們知道，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力是“戴爾模式”成功的關(guān)鍵因素。戴爾歷經(jīng)摸索建立起一整套“定制系統(tǒng)”，接受訂單后能夠快速而低成本地實(shí)現(xiàn)配件供應(yīng)與裝配，這也被戴爾視為自己的“鎮(zhèn)山之寶”。在這一系統(tǒng)下，從接受訂單到發(fā)貨整個(gè)過程只需要大約36小時(shí)的時(shí)間，并將傳統(tǒng)PC廠商6-7周的庫存周期壓縮到了令人不可思議的1周。

　　“順馳模式”是如何運(yùn)作的呢？簡單地說主要有三個(gè)要點(diǎn)：第一，通過設(shè)法降低土地出讓金的首次支付比例，“用盡可能少的錢把項(xiàng)目做起來”；第二，通過精心研究土地出讓金的支付方式，“合理”拉長付款周期；第三，通過盡力加快從拿地到開盤銷售的速度，盡可能縮短項(xiàng)目回款周期。在“縮短回款周期”上順馳的“殺手锏”有兩個(gè)：一是“以成本換時(shí)間”，在土地中標(biāo)之前即投入資源和力量進(jìn)行長達(dá)數(shù)月甚至一年的調(diào)查并形成開發(fā)方案，這樣在土地中標(biāo)后可以迅即報(bào)送方案，而為此承擔(dān)的成本是未中標(biāo)土地的前期投入。二是“并聯(lián)作業(yè)”，即在保證工程時(shí)間的前提下盡可能將各項(xiàng)作業(yè)交叉進(jìn)行。

　　無可否認(rèn)的是，順馳在運(yùn)營能力上進(jìn)行了有益的探索，例如其在資金管理上“精益”的運(yùn)作程度，例如其通過對“時(shí)間節(jié)點(diǎn)”的精確把握努力做到各個(gè)環(huán)節(jié)的“無縫銜接”，等等。然而就總體而言特別是就上面分析的三個(gè)要點(diǎn)而言，順馳的做法更多地還是停留于“權(quán)謀”和“技巧”的層面，尚未深入到艱難的能力培養(yǎng)層面。而如果不能像戴爾那樣培育形成與模式相匹配的出色運(yùn)營能力，這樣的模式就成了一種徒具其形的“假模式”。

　　所以，離開了客戶價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯，離開了合理的價(jià)值獲取機(jī)制，離開了與模式相匹配的運(yùn)營能力，這樣的“模式創(chuàng)新”不能不說存在著重大的內(nèi)在邏輯缺陷。當(dāng)然我們不應(yīng)就此全盤否認(rèn)順馳的價(jià)值和“順馳模式”的價(jià)值。

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