在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和培訓(xùn)等。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與能力素質(zhì)模型
　　依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對(duì)各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求。“數(shù)量分析”，即人員編制計(jì)劃設(shè)計(jì)，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計(jì)劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評(píng)估，通過崗位評(píng)估，對(duì)不同崗位進(jìn)行“相對(duì)價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級(jí)別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等。

績(jī)效考核與評(píng)估
在績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。

薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制
薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。

薪酬福利體系的流程大致是：
1 企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；
2 依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的薪酬范圍和福利方案；
3 設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。

假設(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1-2年內(nèi)）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績(jī)并激勵(lì)其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對(duì)較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%-150%；當(dāng)員工的薪酬達(dá)到基線的175%左右時(shí)，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達(dá)到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵(lì)手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長(zhǎng)員工的惰性和倦怠心理。此時(shí)的上策應(yīng)是鼓勵(lì)員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。

人員配置與培訓(xùn)
人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現(xiàn)人員的有效預(yù)測(cè)與計(jì)劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門及崗位設(shè)計(jì)與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

薪酬、任用、考評(píng)、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。

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