人力資源管理理論自上世紀(jì)60年代產(chǎn)生以來，一直有著很強(qiáng)的生命力，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮了舉足輕重的作用。傳統(tǒng)的人事管理是以工作為核心，抑制了人的能動性，不利于開發(fā)人的潛在能力，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率提高。傳統(tǒng)觀念是將工資、培訓(xùn)、出差當(dāng)作一種被動的開銷，而把員工當(dāng)作是這些開銷的主體，被當(dāng)成產(chǎn)生人力成本的一種負(fù)擔(dān)，一旦企業(yè)效益受到挫折，往往對企業(yè)的員工采取裁員、下崗等手段。而現(xiàn)代人力資源管理往往將人作為企業(yè)最大的財富，現(xiàn)代企業(yè)要認(rèn)真研究現(xiàn)代人力資源管理模式的開發(fā)與探索，改進(jìn)與企業(yè)發(fā)展要求不適應(yīng)的選人用人制度，強(qiáng)調(diào)對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的計劃規(guī)劃，合理開發(fā)人才資源，建立能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、競爭擇優(yōu)、充滿活力的機(jī)制。營造尊重知識，尊重人才的良好氛圍、才能突出人力資源管理的核心作用，培養(yǎng)和造就一批業(yè)務(wù)骨干和人才，使之真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，因此對人力資源管理模式人才選用機(jī)制，管理機(jī)制的探索，對未來企業(yè)的發(fā)展就顯得成就尤為重要。

一、合理規(guī)劃職業(yè)生涯，使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感

作為企業(yè)最大的財富，人力資源一旦進(jìn)入企業(yè)，首先應(yīng)該考慮的是：“我來這個企業(yè)做什么？”大學(xué)畢業(yè)來一個企業(yè)工作，無非有以下幾種定位：

（1）在一個穩(wěn)定的企業(yè)找一個工作，安穩(wěn)過日子；

（2）在一個企業(yè)先呆著，看有無合適的崗位再跳槽；

（3）在一個企業(yè)先穩(wěn)著，工作一年半載之后考研出去；

（4）找一個適合自己發(fā)展的人生舞臺，并為之努力工作，以求實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

不管是求職者是什么想法，作為企業(yè)來說，首先有一條：肯定是不希望招進(jìn)來的人一兩年就走,這對企業(yè)來說是一種損失。使進(jìn)入企業(yè)的人員對企業(yè)的形象內(nèi)涵有一個認(rèn)識，使他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感，我認(rèn)為是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急 。當(dāng)一個人進(jìn)入企業(yè)之初，肯定會產(chǎn)生這樣的想法：“我在這個企業(yè)里有什么作用？我明年后年會有什么發(fā)展？” 作為員工來說，一開始對個人的目標(biāo)是不是很明確的，對企業(yè)的要求也是盲目的。作為企業(yè)來說，當(dāng)職工進(jìn)入企業(yè)后，要根據(jù)企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)情況來為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)查人員分布情況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)升、調(diào)整、工資等情況提供可靠的信息依據(jù)，也對員工自己的人生規(guī)劃進(jìn)行摸底，使員工對企業(yè)產(chǎn)生依靠，歸屬感，也使企業(yè)了解員工的想法，在使用員工的過程中可以充分調(diào)動同的積極性。

做好人力資源規(guī)劃，主要要做好以下幾個方面：

1、職務(wù)晉升規(guī)劃

企業(yè)要有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求。在職務(wù)晉升規(guī)劃中，既要避免頻繁變動職位體系，給員工心理造成不安全感，又要防止其硬化，人員升遷能上不能下，使員工看不見個人發(fā)展前途。現(xiàn)在國有企業(yè)的的人員升遷機(jī)制的一個極大的弊端就在于如果你一旦上升了某個高度的職位，除非你犯了極大的錯誤，否則你就算是無所作為，碌碌無為也不會從這個級別的位置上下來，頂多只是換一個位置而已,這就會給職場上的新人帶來極為負(fù)面的影響，使其感到個人升遷的機(jī)會渺茫。另外國企另一個弊端就是誰的后臺硬誰就上來，這為新入職場的員工帶來的影響也非常大，往往造成在工作中不注重個人素質(zhì)的培養(yǎng)，而熱衷尋求個人的靠山、背景等。

2、知識培訓(xùn)規(guī)劃

企業(yè)要有計劃地對企業(yè)內(nèi)部有一定工作經(jīng)驗、一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識，專業(yè)技能，管理思維等方面進(jìn)行系列，確保未來用人需求，同時還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)的發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。在這一點上武鋼早在1996年就有所動作，集中對班干部進(jìn)行工商管理知識，法律法規(guī)，管理技能等進(jìn)行等進(jìn)行培訓(xùn)，堅持每年干部可以進(jìn)行一段時間的培訓(xùn)，有效地提高了管理人員的素質(zhì)。黨校和管院合并后，極大地提高了兩校人員的互相流動，使各類知識產(chǎn)生互補(bǔ)，取得了1+1>2的效果。

3、職位調(diào)整規(guī)劃

企業(yè)要通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。對不適合本崗位的人員，及時地作出相應(yīng)調(diào)整。在員工進(jìn)入企業(yè)之初，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其個人工作表現(xiàn)、態(tài)度、能力對員工作出管理人才、技術(shù)人才、復(fù)合人才等相應(yīng)的定位，并將其安放在各類相應(yīng)的工作崗位上，通過長時間的工作業(yè)績狀況來修正個人職業(yè)定位，以致最后使員工找到自己合適的崗位。人員職位調(diào)整規(guī)劃既有利于員工各方面發(fā)展，激發(fā)其潛在能力又能在企業(yè)內(nèi)部形成良好循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

4、工資規(guī)劃

在企業(yè)工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具激勵性，富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。堅決杜絕吃大鍋飯現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這對國有企業(yè)改革來說是一項重大的課題。如何尋求切實可行的工資方案是中國企業(yè)改革不得不過問的一個重大難題。

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