從澳大利亞小鎮(zhèn)到英國(guó)再到美國(guó)，最終走向全球，在新聞集團(tuán)的勢(shì)力慢慢從非主流地區(qū)向主流地區(qū)滲透的同時(shí)，其旗下的媒體資產(chǎn)也不斷多元化，默克多力圖打造一個(gè)集有線、衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)和印刷等媒體資源于一體化的平臺(tái)，使資源得到最優(yōu)化配置。新聞集團(tuán)的成長(zhǎng)軌跡清晰地展現(xiàn)了媒體行業(yè)的變遷。

　　2007年12月13日，道瓊斯公司(Dow Jones)股東大會(huì)批準(zhǔn)新聞集團(tuán)（News Corp.）對(duì)該公司的收購計(jì)劃，為魯珀特·默多克入主《華爾街日?qǐng)?bào)》掃清了最后的障礙。作為世界最大的英文報(bào)紙出版商，新聞集團(tuán)在全球發(fā)行超過175種報(bào)紙，每周發(fā)行量逾4000萬份，銷售額和發(fā)行量居全球第一。然而，這僅僅是默多克媒體王國(guó)的一部分，其下屬的?？怂闺娨暰W(wǎng)絡(luò)和35家電視臺(tái)覆蓋了全美 40%的觀眾群，衛(wèi)星電視除在英國(guó)、意大利占據(jù)主導(dǎo)之外，觸角遠(yuǎn)及亞洲和中東。再加上20世紀(jì)福克斯電影和MySpace，從傳統(tǒng)的紙媒到潮流的網(wǎng)絡(luò)，從內(nèi)容到渠道，新聞集團(tuán)精心打造了一個(gè)強(qiáng)大的媒體網(wǎng)絡(luò)。

　　步步為營(yíng):多元化區(qū)域與媒體資產(chǎn)組合平滑盈利風(fēng)險(xiǎn)

　　截至2007年12月14日，新聞集團(tuán)的市值已達(dá)634億美元，超過了時(shí)代華納（610.5億美元）和迪斯尼（628.3億美元）。從近5年的股價(jià)走勢(shì)看，新聞集團(tuán)的表現(xiàn)也優(yōu)于時(shí)代華納和標(biāo)普500。整體而言，新聞集團(tuán)的成長(zhǎng)軌跡能清晰地顯現(xiàn)媒體行業(yè)的變遷之旅。

　　從澳大利亞到全球的三級(jí)跳

　　如今涵蓋電影、電視、有線電視網(wǎng)絡(luò)、出版、報(bào)紙、雜志和互聯(lián)網(wǎng)的新聞集團(tuán)媒體帝國(guó)，是從澳大利亞一份發(fā)行量不到10萬份的《阿德萊德新聞》報(bào)（Adelaide News）發(fā)展而來。在接手該報(bào)后的第10個(gè)年頭，默多克于1964年創(chuàng)立了當(dāng)?shù)氐谝环萑珖?guó)性報(bào)紙《澳大利亞人》（The Australian）。

　　隨后，新聞集團(tuán)開始向主流地區(qū)陣地轉(zhuǎn)移。第一站是傳統(tǒng)的報(bào)業(yè)大國(guó)英國(guó)。新聞集團(tuán)首先在1969年收購了《世界新聞》(News of the World)和《太陽報(bào)》（The Sun），隨后以1200萬英鎊的價(jià)格拿下了《泰晤士報(bào)》和《星期日泰晤士報(bào)》。

　　以英國(guó)為跳板，新聞集團(tuán)積極擴(kuò)展美國(guó)市場(chǎng)：1976年購買了《紐約郵報(bào)》；1985年將20 世紀(jì)福克斯電影的母公司TCF Holdings和７家美國(guó)電視臺(tái)收入旗下，默多克本人更在同年加入美國(guó)籍，化解了美國(guó)當(dāng)局對(duì)外國(guó)人擁有本土電視臺(tái)的限制；1988年，新聞集團(tuán)又以30 億美元把《電視指南》的母公司三角出版社（Triangle Publications）攬入懷中。自此，新聞集團(tuán)開始扎根主流市場(chǎng)，全力擴(kuò)張。整個(gè)上世紀(jì)90年代，其美國(guó)收入占比都不斷攀升，在2000年更達(dá)到 74%。不過，由于相繼在新西蘭、日本、德國(guó)、意大利等地布子，到2005年，其美國(guó)以外收入已經(jīng)超過四成。

　　從小報(bào)到影視、互聯(lián)網(wǎng)的三代資產(chǎn)組合

　　默多克以經(jīng)營(yíng)小報(bào)聞名，《世界新聞》與《太陽報(bào)》都是不折不扣的小報(bào)。1964年創(chuàng)立的《太陽報(bào)》發(fā)行量原為100萬份左右，且長(zhǎng)期虧損，其被新聞集團(tuán)收購后，以符合民眾低級(jí)趣味的內(nèi)容吸引讀者，1971年發(fā)行量就翻了一番，兩年之后攀升至 300萬份，至今它仍是英國(guó)銷量最大的日?qǐng)?bào)。在小報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)中，新聞集團(tuán)最擅長(zhǎng)的就是價(jià)格戰(zhàn)。1993年夏《太陽報(bào)》的降價(jià)使其發(fā)行量一月內(nèi)增加36.8萬份，市場(chǎng)占有率超過50%。發(fā)行量銳增的《太陽報(bào)》不僅很快扭虧為盈，其豐厚的利潤(rùn)也為新聞集團(tuán)的持續(xù)收購提供了充足的資金，從而將連年虧損但位列主流大報(bào)的《泰晤士報(bào)》收入囊中，同時(shí)收獲的還有英國(guó)最賺錢的周末報(bào)《星期日泰晤士報(bào)》。

　　在英國(guó)確立報(bào)業(yè)巨擘的地位后，新聞集團(tuán)轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國(guó)，其主要力量也開始集中于日益崛起的電視電影業(yè)務(wù)。自此，在地域擴(kuò)張的同時(shí)，新聞集團(tuán)也不斷向新興媒體開拓疆土。報(bào)紙－廣播電視－電影－有線電視－付費(fèi)/加密/衛(wèi)星電視－互聯(lián)網(wǎng)，緊跟科技發(fā)展潮流的新聞集團(tuán)既實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化，增加了收入，也順應(yīng)了不同時(shí)期受眾消費(fèi)行為的改變。而通過縱向整合，新聞集團(tuán)則盡可能地降低了成本，贏得了和其他渠道商議價(jià)甚至為內(nèi)容定價(jià)的資本。

　　雖然之前在澳大利亞的電視行業(yè)也有零星的舉動(dòng)，但直至1985年，新聞集團(tuán)收購7家美國(guó)電視臺(tái)并入股TCF Holdings，才標(biāo)志著其又開辟了一塊新的疆土。一年后，福克斯電視網(wǎng)建成，新聞集團(tuán)開始與美國(guó)本土傳媒大腕正式交鋒。同期，在英國(guó)，天空電視也宣告成立。

　　頻道建立之初的巨額成本和因兼并而帶來的大量外債同時(shí)吞噬著新聞集團(tuán)的利潤(rùn)，與英國(guó)電信合并的天空電視臺(tái)（此時(shí)更名為BSkyB）花費(fèi)了新聞集團(tuán)超過7億美元的投資。1990年8月至12月間，新聞集團(tuán)的股價(jià)下跌了2/3，銀行貸款超過82億美元。然而，這次危機(jī)也促使新聞集團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整結(jié)構(gòu)，將絕大多數(shù)的美國(guó)雜志售出，并且剝離了一些表現(xiàn)不佳的產(chǎn)業(yè)。雖然1989-1992年BSkyB虧損 12億美元，但在贏得美國(guó)橄欖球大聯(lián)盟的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)之后，它終于實(shí)現(xiàn)了盈利。至1997年，英國(guó)1/4的家庭都成為了BSkyB的觀眾，其稅前利潤(rùn)達(dá)到 3.74億英鎊，至今都是新聞集團(tuán)最賺錢的產(chǎn)業(yè)之一。在美國(guó)，1994年新聞集團(tuán)在有線電視網(wǎng)絡(luò)仍未占有一席之地，2000年已經(jīng)擁有了3億用戶，其股價(jià)從上世紀(jì)90年代初開始至今也翻了不只10倍。

　　自1994年開始，除2001年，新聞集團(tuán)每個(gè)財(cái)年都實(shí)現(xiàn)了收入的增長(zhǎng)，平均增幅超過 10%，2007財(cái)年達(dá)到286.55億美元（圖1）。1993年新聞集團(tuán)入股香港星空衛(wèi)視，2003年收購了直接電視（DirectTV）的母公司 Gemstar，重點(diǎn)加強(qiáng)渠道建設(shè)。內(nèi)容渠道兩手抓，再加上全球布局的展開，新聞集團(tuán)充分享受了規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處。2003財(cái)年，星空衛(wèi)視首次實(shí)現(xiàn)贏利，2003和2004財(cái)年的收入增長(zhǎng)也分別達(dá)到15%和19.05%。

　　近年，新聞集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨向穩(wěn)定，電影、電視和報(bào)紙收入占總收入的六成左右，有線電視和直播衛(wèi)星電視的收入約占1/4（圖2）。從單個(gè)業(yè)務(wù)板塊看，除有線電視和直播衛(wèi)星電視外，其余業(yè)務(wù)占比基本都有所下降，其中雜志降幅最大，從1996財(cái)年的26%跌至2007財(cái)年的4%，報(bào)紙收入占比同期也下降了7個(gè)點(diǎn)，這更彰顯了其進(jìn)軍影視業(yè)務(wù)頗具前瞻性。目前，屬于第二代資產(chǎn)的電影電視明顯是集團(tuán)的主要收入來源，而第三代資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)則開始顯現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。產(chǎn)業(yè)的多元化使集團(tuán)總收入對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的依賴性降低，分散風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也增加了新的收入點(diǎn)。

　　針鋒相對(duì)，打造媒體王牌

　　在新聞集團(tuán)全球化、跨媒體的過程之中，針對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、重點(diǎn)出擊是默多克一直奉行的原則。從報(bào)紙到電視再到網(wǎng)絡(luò)，從澳大利亞到英國(guó)再到美國(guó)，新聞集團(tuán)的每一次前進(jìn)或轉(zhuǎn)軌都會(huì)先打造一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的品牌為先頭兵，甚至長(zhǎng)期虧損也再所不惜，以在細(xì)分市場(chǎng)中爭(zhēng)奪受眾。

　　1964年創(chuàng)立的《澳大利亞人》足足經(jīng)過20多年才首次盈利，為的只是保留澳大利亞第一份全國(guó)性報(bào)紙的品牌，其象征意義遠(yuǎn)勝于金錢的得失。1982年成為新聞集團(tuán)資產(chǎn)的《泰晤士報(bào)》（The Times）預(yù)計(jì)要到2008年才能盈利，然而，作為英國(guó)主流的第一大報(bào)，它提升了新聞集團(tuán)的國(guó)際品牌。在此以前，集團(tuán)報(bào)業(yè)中的小報(bào)占了絕對(duì)多數(shù)。同樣持續(xù)虧損的還有《紐約郵報(bào)》（The New York Post），自1993年重回新聞集團(tuán)以來，它一直連年虧損。CNBC的數(shù)字顯示，其每年虧損約7000萬美元之巨，但它仍是新聞集團(tuán)對(duì)抗《紐約時(shí)報(bào)》和《每日新聞》的重要武器。

　　登陸美國(guó)市場(chǎng)之后，《新聞集團(tuán)》先打造了?？怂闺娨暰W(wǎng)，以抗衡當(dāng)時(shí)的三大電視巨頭：NBC、 ABC和CBS。上世紀(jì)90年代，又針鋒相對(duì)地推出了?？怂贵w育頻道對(duì)抗ESPN、24小時(shí)新聞?lì)l道對(duì)抗CNN。福克斯新聞?lì)l道開設(shè)前，評(píng)論多認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)容不下另一個(gè)新聞?lì)l道，而新聞集團(tuán)也為其支持了昂貴的成本。如今，?？怂剐侣劸W(wǎng)的收視率已成功超越CNN，體育頻道的開播也為其贏得重大賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)起到了決定性的作用。

　　隨著市場(chǎng)的細(xì)分及網(wǎng)絡(luò)媒體的興盛，新聞集團(tuán)再度出擊。2007年10月，?？怂股虡I(yè)頻道開播，新聞集團(tuán)收購道瓊斯的另一個(gè)目的，正是利用其權(quán)威的財(cái)經(jīng)新聞來支持這個(gè)頻道，與CNBC或彭博財(cái)經(jīng)電視（Bloomberg TV）對(duì)抗。財(cái)經(jīng)頻道盡管收視率相對(duì)不高，但觀眾多為富裕并受過高等教育的專業(yè)人士—這恰恰是廣告商的最愛。根據(jù)Kagen研究所的數(shù)據(jù)，CNBC年收入為4.368億美元，利潤(rùn)為2.5億美元，僅廣告收入就達(dá)到了1.639億美元，這一可觀利潤(rùn)無疑令新聞集團(tuán)頗有興趣。在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)方面，2007年10月底，新聞集團(tuán)宣布將與NBC環(huán)球聯(lián)手推出一個(gè)在線視頻網(wǎng)站，欲與谷歌的YouTube搶奪視頻這個(gè)大金蛋。

　　從《泰晤士報(bào)》到?？怂剐侣?lì)l道再到在線視頻，新聞集團(tuán)投入巨大的財(cái)力并以足夠的耐心重點(diǎn)打造的“王牌”幾乎包羅了不同的消費(fèi)人群。小報(bào)滿足普羅大眾、市井小民的需要，福克斯電視出品的《美國(guó)偶像》等娛樂節(jié)目老少皆宜，商業(yè)頻道瞄準(zhǔn)的則是成熟而精明的職業(yè)人士，而以MySpace為代表的網(wǎng)絡(luò)則直指年輕而時(shí)尚的線上消費(fèi)者。盡管有些“王牌”仍處于燒錢階段，但其在各細(xì)分市場(chǎng)中的占有率和影響力均有提升，也給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了巨大的壓力。更重要的是，這些“王牌”是吸引廣告商最有利的武器。而小報(bào)和BSkyB之類業(yè)務(wù)主要是用各自的利潤(rùn)源源不斷地為 “王牌”輸血。

　　新聞集團(tuán)的未來＝網(wǎng)絡(luò)的未來？

　　新聞集團(tuán)的年報(bào)將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)稱為其第三代資產(chǎn)。從2005年開始，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展先機(jī)的默多克終于坐不住了，斥資12億美元收購MySpace的母公司Intermix以及IGN娛樂公司，開始“由傳統(tǒng)媒體巨頭向數(shù)字媒體巨擘轉(zhuǎn)變”。據(jù)新聞集團(tuán)的年報(bào)，截至2007年中期，MySpace所屬的?？怂够?dòng)業(yè)務(wù)收入5.5億美元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1000萬美元。盡管與286億美元的集團(tuán)總收入相比，這不過是杯水車薪，但“預(yù)計(jì)下一年的收入能達(dá)到8億美元”。

　　對(duì)新聞集團(tuán)而言，更重要的是如何將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與第一、二代資產(chǎn)整合，實(shí)現(xiàn)效益最大化。基于新聞集團(tuán)23%的收入來自廣告，2007年11月初，MySpace強(qiáng)化了廣告功能，既通過“定向”廣告吸引寶潔、福特等傳統(tǒng)廣告投放商，也借由谷歌等網(wǎng)上自助工具招攬中小廣告商。

　　此前，新聞集團(tuán)還收購了“相桶”（Photobucket）和戰(zhàn)略數(shù)據(jù)公司（Strategic Data Corp.）。前者占有圖片網(wǎng)站30%的市場(chǎng)，后者則主要對(duì)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，并分析消費(fèi)者偏好，以方便精準(zhǔn)投放廣告。

　　2007年，新聞集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上最大的舉動(dòng)是收購《華爾街日?qǐng)?bào)》的母公司?！度A爾街日?qǐng)?bào)》不僅是美國(guó)銷量第二的報(bào)紙，它下屬的WSJ.com也是全美最大的付費(fèi)報(bào)紙網(wǎng)站，但新聞集團(tuán)收購后宣布要將它免費(fèi)。2006和2007財(cái)年，互聯(lián)網(wǎng)等被新聞集團(tuán)列為其他類別的業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)了24%和64%的收入增長(zhǎng)，未來也被列為成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?

　　根據(jù)新聞集團(tuán)目前的布局，似乎想借助網(wǎng)絡(luò)打造一個(gè)集有線、衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)和印刷等媒體資源于一體化的平臺(tái)，使資源得到最優(yōu)化配置。而在《福布斯》看來，新聞集團(tuán)仍然只是一個(gè)傳統(tǒng)媒體的集合。報(bào)業(yè)的毛利率維持在12.5%左右，電視和電影收入受節(jié)目選擇的影響巨大，而第三代資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模依然較小，第二代資產(chǎn)的升級(jí)又必須依托于第三代資產(chǎn)的成長(zhǎng)。新聞集團(tuán)的巨型平臺(tái)能否帶來預(yù)期的收益增長(zhǎng)？面對(duì)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)普遍發(fā)行量下降、廣告收入下滑的窘境，新聞集團(tuán)試圖通過嫁接《華爾街日?qǐng)?bào)》的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，整合平面、網(wǎng)絡(luò)以及電視的愿景能有幾分勝算？以高于其2007 年稅前利潤(rùn)16倍的高價(jià)收購的道瓊斯，能否成為其財(cái)經(jīng)終端的“發(fā)動(dòng)機(jī)”（《華爾街日?qǐng)?bào)》在被收購前已授權(quán)CNBC發(fā)布內(nèi)容直到2012年，顯然，?？怂股虡I(yè)頻道想使用其內(nèi)容還需掃除障礙）？網(wǎng)絡(luò)到底能否成為銷售影視節(jié)目甚至新聞更有效的途徑？這個(gè)答案不僅新聞集團(tuán)想知道，所有的媒體巨頭們都想知道。谷歌有了YouTube，迪斯尼授權(quán)蘋果發(fā)布其制作的節(jié)目，新聞集團(tuán)也聯(lián)手NBC攻占線上視頻?？雌饋?，在答案揭曉之前，它們誰也不想失去先機(jī)?！?

　　跨國(guó)媒體集團(tuán)：越大越好？

　　2003年，當(dāng)美國(guó)國(guó)家廣播公司（NBC）與法國(guó)維望迪環(huán)球（Vivendi Universal）宣布合并成立NBC環(huán)球（NBC Universal）時(shí)，有媒體行業(yè)分析師曾表示，它預(yù)示著媒體合并持續(xù)8年的熱潮告一段落。媒體行業(yè)在歷經(jīng)了1999年維亞康姆（Viacom）收購哥倫比亞廣播公司（CBS）、2001年美國(guó)在線（AOL）與時(shí)代華納（Timer Warner）合并、2003年新聞集團(tuán)購入DirectTV的50%股權(quán)之后，新聞集團(tuán)、維亞康姆、時(shí)代華納、迪斯尼（The Walt Disney Company）與屬于通用電氣資產(chǎn)的NBC環(huán)球一起成為了五大媒體巨頭，它們幾乎控制了全球主要的電影電視網(wǎng)絡(luò)。

　　然而，媒體行業(yè)的并購并未如預(yù)期地畫上休止符。相反，伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，行內(nèi)掀起了新的一輪并購潮。2005年，新聞集團(tuán)收購MySpace，2006年，谷歌買入YouTube。進(jìn)入2007年，先是默多克將道瓊斯納入新聞集團(tuán)，再有路透社同意將新聞和信息業(yè)務(wù)與加拿大出版集團(tuán)湯姆遜（Thomson Corp.）合并，合組全球最大的財(cái)經(jīng)新聞和數(shù)據(jù)供應(yīng)商，合并涉及金額176億美元。作為媒體集團(tuán)新貴的微軟也再次要求與雅虎重開收購談判，外界猜測(cè)金額可能高達(dá)500億美元。

　　美國(guó)一家研究公司Daelogic的調(diào)查顯示，2007年前4個(gè)月，全球共發(fā)生了372起傳統(tǒng)媒體行業(yè)內(nèi)的并購，高達(dá)938億美元的并購資金約是去年同期的1.7倍。從報(bào)紙到雜志到出版，從平面媒體到廣播、電視網(wǎng)絡(luò)和電影制作發(fā)行，從非數(shù)字到數(shù)字再到互聯(lián)網(wǎng)，跨國(guó)媒體集團(tuán)以多元化的業(yè)務(wù)以及垂直的產(chǎn)業(yè)鏈整合保持并提升市場(chǎng)份額和影響力，這也正是上世紀(jì)80年代以來媒體行業(yè)并購的主要推動(dòng)力。

　　不管是業(yè)務(wù)的多元化還是產(chǎn)業(yè)上的垂直整合，這些媒體集團(tuán)獲得的利潤(rùn)要遠(yuǎn)大于單獨(dú)運(yùn)作相加之和。來自迪斯尼的資料顯示，其1994年的動(dòng)畫片《獅子王》不僅在全球賣出了超過7.6億美元的票房，并且錄像帶收入也達(dá)到了7.8億美元，而相關(guān)授權(quán)產(chǎn)品包括各種玩具、圖書等的收入共計(jì)60億美元。這部動(dòng)畫片總共為迪斯尼帶來了超過75億美元的收入、超過10億美元的利潤(rùn)。華爾街的研究發(fā)現(xiàn)，一旦媒體巨頭們制作發(fā)行一部成功的影片，其利潤(rùn)可達(dá)到影片美國(guó)國(guó)內(nèi)票房的4倍。

　　然而，合并對(duì)媒體集團(tuán)而言真得的是一劑萬靈丹嗎？CBS于1999年被維亞康姆收購， 2006年兩者又重新分拆。2006年CBS不僅收入多于維亞康姆，股價(jià)走勢(shì)也好于后者。世紀(jì)之交，美國(guó)在線與時(shí)代華納聯(lián)姻，“至今仍未完全走出并購失敗的陰影”。業(yè)務(wù)的多元化、規(guī)模的擴(kuò)大并不能保證公司為股東們帶來最大的收益。年收入居于首位的時(shí)代華納2006年的凈利潤(rùn)率為11.56%，表現(xiàn)略遜于迪斯尼的13.66%和新聞集團(tuán)的12.19%。有迪斯尼這個(gè)大靠山的ABC，其收視率曾一度在低點(diǎn)徘徊。相反，NBC環(huán)球雖然沒有集團(tuán)其他相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的支持，卻曾連續(xù)數(shù)年成為最盈利的電視網(wǎng)絡(luò)。盡管并購面臨著巨大的未知風(fēng)險(xiǎn)，然而借此使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多樣化的遠(yuǎn)景仍吸引著各媒體積極投身其中。

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