當“好點子”成了“大點子”

——迅速做大戰(zhàn)略的背后


David Kirsch

馬里蘭大學羅伯特·史密斯商學院助理教授

Brent Goldfarb

馬里蘭大學羅伯特·史密斯商學院助理教授

翻譯：陳南


在公眾的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon幾乎定義了互聯(lián)網時代的成功，成了網絡世界企業(yè)家精神的代表。它們采取的“迅速做大”（Get Big Fast，GBF）戰(zhàn)略，即拋棄過去的所有商業(yè)原則，以不計成本、不計收入、只求比對手更快地占領更大市場的方式來經營（Robert Reid，1997），一度是上世紀90年代中期到2000年互聯(lián)網泡沫時期典型的發(fā)展戰(zhàn)略。

然而硬幣的另一面是，大部分采用這一戰(zhàn)略的公司并沒能實現Yahoo！、eBay、Amazon那樣的成功。Webvan、Pets.com、eToys、Boo.com、the Globe、Scient……一連串失敗公司的名字出現在各種商業(yè)雜志的封面上，它們失敗所帶來的巨大經濟損失，讓人們開始質疑互聯(lián)網行業(yè)。2000年互聯(lián)網泡沫后，人們似乎形成了共識：互聯(lián)網已全軍覆沒，罪魁禍首是那個時期互聯(lián)網公司炒作得太厲害了，他們向投資者大肆吹噓那些壞點子。

我們的研究卻表明，這種看法可能太過片面。我們研究了1998～2002年間互聯(lián)網公司的存活率。結果吃驚地發(fā)現，互聯(lián)網公司的5年存活率高達48％，一點兒也不遜于其他行業(yè)。這種高存活率，意味著互聯(lián)網時代出現的許多商業(yè)想法其實都是好點子。公眾知曉的不過是被媒體大肆報道的“迅速做大”型公司，但那僅是互聯(lián)網冰山露在水面上的一小部分。根據我們的推測，1994~2001年間，美國大約有5萬家公司獲得了風險資金來開拓互聯(lián)網的商機。在這些公司中，大約15％的公司采取了GBF增長模式，只有不到500家公司（<1％）最終上市。

互聯(lián)網整體的高存活率和采用GBF戰(zhàn)略的低存活率意味著，對大部分公司來說，GBF并不適合。一旦好點子被吹噓成了大點子，公司追求迅速做大，就可能招來失敗的厄運。

Scient 公司就是這樣一個例子。1997年11月，技術專家Eric Greenberg和同事在美國舊金山成立了Scient 公司，為其他公司提供網絡技術咨詢服務。由于領導團隊經驗豐富，著名風險投資商又提供了豐裕的資金，Scient公司增長迅猛。在18個月里，公司在舊金山、紐約和達拉斯的辦事處共招聘了260多名員工。1999年5月14日，Scient成功登陸NASDAQ。2000年3月，Scient股票達到了每股133.75美元的高點，公司市值逾70億美元，員工近2000名。然而，靠風險資本支撐的收益終究難以持續(xù)，此后，公司的收入增長放緩。但公司領導層仍信心滿滿地宣稱“Scient將是經濟衰退中幸存的少數網絡技術服務商之一”，并拒絕削減他們雄心勃勃的計劃。

他們試圖找到新的風險投資，卻無果而終。屋漏偏逢連陰雨，與此同時，網絡技術服務領域的競爭也越來越慘烈。Scient陷入了困境之中。2000年12月，Scient進行了大規(guī)模的裁員；2001年，公司進一步縮小了規(guī)模，并與遭遇同樣困境的競爭者iXL公司合并。但是，這個新合并的公司也沒能走出困境。2002年7月，Scient向法院申請破產保護。2006年，該公司首席重組官兼破產受托人David Wood準備徹底關門大吉。


為什么追求“迅速做大”？

既然這樣，為什么會有那么多公司追求迅速做大？

實際上，在許多商業(yè)商業(yè)著作甚至學術著作中，GBF都曾被認為是互聯(lián)網商業(yè)化中一種比較好的戰(zhàn)略選擇（Galbraith，1958）。它基于這樣的假設：在互聯(lián)網市場中，先發(fā)優(yōu)勢至關重要。媒體對先發(fā)優(yōu)勢不加區(qū)別的報道，則進一步強化了企業(yè)決策者“先行者具有戰(zhàn)略優(yōu)勢”的信念。因此，采取GBF戰(zhàn)略的公司總是進行快速擴張和大量投資，以爭取消費者，阻擊競爭者。eToys.com的CEO Toby Lenk曾在《商業(yè)周刊》上公開宣稱：“人們都在談論（競爭者）Toys‘R’Us和沃爾瑪，這純粹是在胡扯。我們有先行者優(yōu)勢，已為孩子們在網絡上開辟了一片新天地。我們正在創(chuàng)造一種新的做事方式。我做這個是個老手了。”

當然，迅速增長也需要時間。因此，人們最初無法確定，采取GBF戰(zhàn)略的公司是否能成功。正是這種不確定性讓網絡股具有更高的市場價值，資本市場也因而出手闊綽。反過來，這又使GBF公司可以通過聲稱要變得更大來融到更多的資金，從而在實現贏利之前增長得更多。

以上世紀90年代美國互聯(lián)網的發(fā)展為例。到1998年，許多新興電子商務公司已籌集到了支持其高速成長的風險資金。根據互聯(lián)網研究公司Jupiter Research的數據，1998年在線銷售額預計能達到23億美元，這個數字被許多文章所引用，媒體上諸如“23（億）傳遞了一種信息：公司們正在網絡空間賺錢……”之類的話鋪天蓋地。的確，那年的圣誕季，互聯(lián)網行業(yè)達到甚至超過了這一預期收入。但媒體的這種用語顯然混淆了“收入”和“贏利”——公司可能收入頗豐，不過是在做賠錢的生意。關鍵是，人們不是以利潤，而是僅根據消費者數量和總收入來判斷公司是否成功。公司也僅是以是否有需求來決定是否提供在線購買服務，而不管能否贏利?！缎侣勚芸?、《商業(yè)周刊》等媒體也幾乎從未提到過銷售成本、利潤率或其他類似的數據。

隨后，許多GBF公司出現了運營困難：過量的訪問使網站癱瘓、訂單無法準時到達，等等。但此時人們仍然沒有考慮贏利問題，也不知道GBF戰(zhàn)略能否成功，媒體的報道只是涉及應準備充分、實現訂單和滿足消費者期望等話題。因此，企業(yè)家們仍然得以讓人相信，為了迅速做大，他們需要更多時間、更多資金和更大的空間來克服運營中的困難。因此，到1998年圣誕季后，人們也只是將焦點轉到了如何實施GBF戰(zhàn)略上來，包括提高服務能力以滿足預期網絡流量的增長、加大廣告投資以擴大市場覆蓋面、更加關注為顧客提供服務的能力（如提供即時在線服務、縮短E-mail平均發(fā)送時間等）。

但是，投資終究會要求回報。數年大規(guī)模的投資后，投資者需要看到最后的結果。風險投資人Timothy M.Halley在1999年11月1日出版的《商業(yè)周刊》中說：“我們對行業(yè)領先者的角逐很感興趣。第一名很偉大，第二名也不錯，但第三名就有麻煩了。”

根據行業(yè)報告，1999年圣誕季美國電子商務的收入比1998年高出了兩三倍。然而此時人們已不再像以前那樣“寬容”，數10億資金被壓在了追求GBF戰(zhàn)略的賭注上，缺乏足夠的規(guī)模無法再被用來解釋互聯(lián)網領先公司報表中存在的巨大赤字。網絡股的市場價值降低了。到2000年，“一敗涂地”已被刻在了網絡公司的公共墓碑之上，特別是那些追求GBF、知名度很高的公司。

在互聯(lián)網的這一狂潮中，只有少數公司成功地實施了GBF戰(zhàn)略，Amazon網站即是其中之一。Amazon成功的原因可能在于，它采取各種方式，利用公共媒體建立起了新興電子商務的聲譽，而且對迅速做大戰(zhàn)略抱有足夠的耐心。1995年7月16日，Amazon網站開通營業(yè)，在不到一年的時間里，它就登上了《華爾街日報》的封面。通過將自己的行動在媒體上曝光，Amazon吸引了新顧客，為創(chuàng)新戰(zhàn)略行動創(chuàng)造了機會，并加強了公眾與這些行動的聯(lián)系。由此Amazon獲得了更多的無形和有形資源，證明自己的的確確正在實施GBF戰(zhàn)略，也因此推遲了投資者要求實際經濟回報的最后期限。1999年12月，Amazon創(chuàng)始人Bezos被評為《時代》雜志年度人物的時候。

到2006年初，Amazon已在包括印度和中國在內的10個國家設了分支機構，雇傭了12000多名員工，有超過30個在線商店，出售從兒童霜到潤滑油在內的所有商品。其年收入接近100億美元，并持續(xù)保持了令人驚異的高增長。然而，Amazon仍然難逃GBF戰(zhàn)略的軟肋：伴隨著這種快速的增長，Amazon不得不面對成長的陣痛。盡管表面上有利可圖，但其財務回報率并不高，而且在每一個細分市場都面對著來自專業(yè)公司的強有力競爭。Amazon模式能否持續(xù)，尚不得而知。


互聯(lián)網冰山下的“幕后英雄”

正如我們的研究所表明的，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隱藏在互聯(lián)網冰山水面之下。從存活率來說，它們更為成功，只不過被Amazon等少數耀眼的GBF公司遮住了光芒。WrestlingGear.com即是其中之一。

1998年9月，Jeff Pape 在芝加哥郊區(qū)創(chuàng)辦了WrestlingGear.com。他的戰(zhàn)略直接明了：通過互聯(lián)網，為成千上萬的摔跤手提供他們想要的裝備。摔跤裝備是一個規(guī)模小、季節(jié)性強的市場。以往，運動品商店幾乎是摔跤裝備惟一的零售渠道。每年秋季，年輕的摔跤手們都會到當地的運動品商店采購，但由于需求有限，這些商店只會采購有限的貨品。因此，摔跤手們往往會失望而歸，作為一個昔日的摔跤手，Pape對此深有體會。

對摔跤裝備和其他具有類似特征的產業(yè)來說，互聯(lián)網給它們帶來了實實在在的變化，幫助零售商擴大商品銷售區(qū)域和總需求、進行集中采購和運營。在范圍較小的細分市場中，零售和分銷模式都產生了變化。最初，Pape做得并不大，他從其他分銷商那里進貨，再轉賣出去。漸漸地，他擴大了經營規(guī)模，先開了一家小店，不久又借了25000美元采購貨品，以縮短周轉周期。但他并沒有不顧利潤地大肆增加銷售，而是確保每筆業(yè)務都會帶來正的現金流。WrestlingGear的銷售量每年以兩倍的速度增長。到2005年底，Pape又雇傭了兩名兼職員工，在繁忙的節(jié)假日和摔跤季節(jié)幫忙。Pape估計，2006年收入將首次突破100萬美元。



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在WrestlingGear.com、Scient和Amazon公司發(fā)生的正是典型的互聯(lián)網故事：WrestlingGear 代表眾多發(fā)現并利用機會的傳統(tǒng)“幕后英雄”，但正是這種“普通”讓其成功更顯非凡。Amazon是少數成功追求“迅速做大”的公司之一，Scient則代表了這一戰(zhàn)略的更多失敗者——在錯誤地追求盡快做大做強的過程中，將好點子夸大成了大點子。盡管它們像行動敏捷的羚羊一般抓住了公眾的想像力，但最終卻讓投資者付出了數10億美元的代價。而倘若沒有那么引人注目，它們或許會像WrestlingGear一樣，走上一條更加傳統(tǒng)的增長道路，存活下來，甚至茁壯成長。

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