要說(shuō)職場(chǎng)上幾個(gè)概念模糊又最難做的職位，副總算是一個(gè)，一些公司也把它叫做執(zhí)行副總裁、COO或者別的什么。比起營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)這些幾乎在任何公司都可以通用的職位，“副總”究竟能做到什么份上，卻總是充滿(mǎn)著變數(shù)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，江山易打，副總難當(dāng)！

為什么副總難當(dāng)？因?yàn)楦笨偟慕巧苤朴趦蓚€(gè)方面：老板（一把手）的風(fēng)格和公司的組織架構(gòu)。

老板的風(fēng)格影響到副總的職業(yè)空間

觀察中外企業(yè)的差異，副總多可能是內(nèi)企的一大特色，這個(gè)特色很可能是受到中國(guó)特色的官僚體系的影響。副職多到可笑地步的官僚體系影響到了國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)，這種架構(gòu)又順勢(shì)影響到了私有企業(yè)的架構(gòu)。但內(nèi)企往往忽視了一點(diǎn)，官僚機(jī)構(gòu)并不是一個(gè)盈利單位，它們不需要為成本付出代價(jià)。而企業(yè)卻不同，他們必須計(jì)算投入產(chǎn)出，否則公司就沒(méi)有前途。

一般來(lái)講，老板做大了都想當(dāng)皇帝。老板的這種皇帝情結(jié)也會(huì)大大影響到組織架構(gòu)的設(shè)置，似乎副總不夠多他們就不夠權(quán)威。十億不到的企業(yè)“副總”漫天飛的事情，在內(nèi)企隨處可見(jiàn)。而這樣的副總也多半沒(méi)有實(shí)權(quán)，他們盡管分管著一些事，決定權(quán)卻幾乎都在老板手中，這和古往今來(lái)從來(lái)就沒(méi)有“副皇帝”是一個(gè)道理。

由于老板對(duì)自己的角色定位的不同，副總的地位和角色也有所不同。假使老板是個(gè)甩手掌柜，安心做董事長(zhǎng)，副總就一定是實(shí)權(quán)派。因?yàn)椋究隙ㄐ枰腥藖?lái)管理。但中國(guó)第一代企業(yè)家現(xiàn)在大多還未到完全需要退休的年紀(jì)，真要他們完全地交權(quán)，恐怕不易。哪怕像是DELL這樣的全球性公司，邁克爾·戴爾也在“榮退”了近3年之后，又重新“倒接班”，取代了凱文·羅林斯成為了CEO。事實(shí)上，即使是這榮退的3年，戴爾也一直在“全面參與公司的日常業(yè)務(wù)”。

一般說(shuō)來(lái)，中國(guó)的那些榮退老板也都會(huì)牢牢把握住財(cái)務(wù)和人事任命這兩大權(quán)力要害而把其余的權(quán)力下放。如此說(shuō)來(lái)，“副總”倒也“副”得在理。這樣的副總通常對(duì)業(yè)務(wù)都有最高的決策權(quán)，在他不犯錯(cuò)誤之前老板也不會(huì)輕易干預(yù)。但是不是這樣有權(quán)有勢(shì)的副總就一定好當(dāng)呢？那也未必，名不正則言不順，即便是“常務(wù)副總”或是“執(zhí)行副總裁”也終究不是總裁。錢(qián)鐘書(shū)在《圍城》上講到副教授與教授的區(qū)別的時(shí)候，打了一個(gè)比方：通房丫頭升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人卻是難的。這個(gè)比喻很適合形容副總和老板之間的關(guān)系。

所謂掌權(quán)副總，再有權(quán)有勢(shì)，如果不抱著如臨深淵如履薄冰的態(tài)度，終究會(huì)成為老板犯錯(cuò)誤的替死鬼。羅林斯難道不是一例嗎？上世紀(jì)90年代初期，和羅林斯一樣作為顧問(wèn)身份開(kāi)始進(jìn)入戴爾管理層的人還有莫特·托普夫，可是和羅林斯不同的是，托普夫一直很明確地定位在副手角色上。戴爾也需要這樣一個(gè)在摩托羅拉工作了23年，一直做到執(zhí)行副總裁的經(jīng)驗(yàn)豐富的人來(lái)輔佐他。不過(guò)，托普夫一直沒(méi)有“轉(zhuǎn)正”的欲望，所以也一直功德圓滿(mǎn)，日后甚至還成為了如何做公司二把手COO的典型案例?？墒橇_林斯就不同，他在做CEO的2年的時(shí)間里讓戴爾公司的股價(jià)下跌了四成，不僅華爾街不滿(mǎn)意，戴爾也終于忍耐不住了。

另一種情況是老板夠強(qiáng)勢(shì)，親自理政。在這種情況下，如果還設(shè)副總的話(huà)，多半就不會(huì)只有一個(gè)，這些副總也充其量只是一些資格老一些的部門(mén)負(fù)責(zé)人而已，如果還真要以“副總”的身份要求自己，終究會(huì)失望的。我們不是經(jīng)常聽(tīng)到不少老板說(shuō)自己的副總都沒(méi)出息，不能跟上自己的步伐嗎？

扁平化管理影響到副總的權(quán)力空間

為什么老板總是會(huì)與副總這樣的職位沖突呢？那是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的公司，現(xiàn)在也大多開(kāi)始實(shí)行了總監(jiān)制?？偙O(jiān)制與部門(mén)經(jīng)理制最大的不同在于，總監(jiān)突出的是公司的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。在國(guó)有體系內(nèi)，幾乎只要是個(gè)部門(mén)的頭兒就是平等的，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的框架下，管理后勤福利的經(jīng)理根本不可能和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)這樣的重要職位平起平坐?？偙O(jiān)制更突出的是系統(tǒng)概念，也就是以前零碎的小部門(mén)職能的集合，這樣做是出于管理扁平化的需要，也更為強(qiáng)調(diào)管理的效率。從這個(gè)意義上看，總監(jiān)制本身與副總制就是天然沖突的。副總制度來(lái)源于官僚體系，而總監(jiān)制卻是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。

如果副總既碰到了強(qiáng)勢(shì)老板，又碰到了一群總監(jiān)，那么，這個(gè)職位就注定不是一個(gè)花瓶就是一個(gè)“搗漿糊”的角色了。副總雖然名義上也會(huì)有所分管（也有什么都不分管的），但所謂分管，并不是直管，這種工作更有監(jiān)工的味道。但總監(jiān)們也不是吃素的，他們自然知道，自己職位的沉浮，其實(shí)與副總沒(méi)有太多關(guān)系。他們要是想保住自己的位子和薪水，那么，和自己真正的大客戶(hù)——總裁或者老板加強(qiáng)溝通才是最主要的。去副總那里繞一個(gè)彎，至少會(huì)出現(xiàn)信息衰減，甚至可能被副總加油添醋加以利用。因?yàn)?，總監(jiān)的表現(xiàn)越出色，副總的位子越不穩(wěn)。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，總裁或老板也有同樣的思考。老板應(yīng)酬很多，自然希望有人代勞，這時(shí)候，最合適的其實(shí)不是在干活的總監(jiān)，而是副總。一則副總本來(lái)“分管”的活也不多，二則頭銜更大，禮節(jié)性的一些應(yīng)酬，他接待也更為合適。另外，當(dāng)老板不得已短期內(nèi)離開(kāi)公司（比如出國(guó)）的時(shí)候，也只有副總適合充當(dāng)“監(jiān)國(guó)”的角色。當(dāng)然，在工作上，老板也不會(huì)傻到真的事事去問(wèn)分管的副總，他知道問(wèn)了也幾乎是白問(wèn)，這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間，也往往傳達(dá)不了他的想法。副總也注定是個(gè)和稀泥的角色，他肯定不可能詳細(xì)地向老板匯報(bào)情況，因?yàn)樗⒉粫?huì)真正了解；他也肯定不會(huì)愿意向下認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)老板的指示，因?yàn)楣嫒绱?，他就?huì)在總監(jiān)們面前變成傳聲筒，盡管總監(jiān)們?cè)缇椭肋@個(gè)事實(shí)，但副總卻總是會(huì)故作神秘，這是權(quán)力欲望使然。

但凡副總這樣的職位坐久的人，多半會(huì)未老先衰。實(shí)權(quán)派的副總，大多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地勤奮工作。所以因?yàn)楣ぷ骼鬯赖拇蠖嗖皇抢习?，而是副總。而沒(méi)有實(shí)權(quán)的副總，大多最終會(huì)產(chǎn)生太監(jiān)情結(jié)。他們處在公司權(quán)力中心，但卻不是決策者，陽(yáng)謀不能，所導(dǎo)致的就必然是陰謀。歷史上最黑暗的政治斗爭(zhēng)大多產(chǎn)生于宮廷的宦官之亂，這和副總的處境倒頗有幾分相似之處。

一些美國(guó)的管理專(zhuān)家在考察了眾多公司之后，認(rèn)為“卓越的副總”的特質(zhì)是不存在的。因?yàn)檫@個(gè)職位太過(guò)于千變?nèi)f化。一些公司正在設(shè)法取消這些職位：史蒂夫·海爾離開(kāi)可口可樂(lè)之后，他的二把手職位就被分拆；加里·戴興特離開(kāi)北電后，CEO把他的工作給攬了。

副總應(yīng)有的自知之明

專(zhuān)家們之所以認(rèn)為卓越副總的特質(zhì)根本不存在，是因?yàn)楦笨偲鋵?shí)就是老板的影子。他基本上就是一個(gè)“花瓶”或幕僚。

不過(guò)，“花瓶”是不是就一定沒(méi)有作用呢？事實(shí)上，對(duì)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的老板來(lái)說(shuō)，“花瓶”有時(shí)候的確是起到了有效的管理緩沖和幫助老板節(jié)省時(shí)間的重要作用。盡管一些副總完全是傳聲筒，但你也不能說(shuō)這樣的傳聲筒就是無(wú)效的。強(qiáng)勢(shì)的老板普遍有管理的面過(guò)寬的問(wèn)題，這時(shí)候，花瓶們就能起到有效傳聲和提高執(zhí)行力的重要作用。這些副總當(dāng)然也會(huì)被賦予一定的權(quán)力。不過(guò)，這些權(quán)力大多對(duì)他們的作用起不到多大影響，他們的權(quán)力大小事實(shí)上完全取決于他們領(lǐng)悟老板意圖的能力以及“傳聲”的準(zhǔn)確性。

作為幕僚，副總往往能和老板形成互補(bǔ)關(guān)系。正如上世紀(jì)90年代年輕氣盛的戴爾需要老成持重的托普夫一樣，每個(gè)老板都有性格中優(yōu)秀的一面，也有短板所在。一個(gè)深思熟慮卻動(dòng)作緩慢的老板，大多時(shí)候他需要一個(gè)敢打敢沖執(zhí)行能力強(qiáng)的副手，反過(guò)來(lái)也是一樣。比爾·蓋茨在做CEO的時(shí)候光彩奪目，時(shí)常也會(huì)咄咄逼人，但是他當(dāng)時(shí)的副手喬恩·舍利就很好地補(bǔ)充了他的另一面。舍利平和而謙遜，雖然他在微軟的歷史上并不有名，但在輔佐蓋茨和豐富微軟的管理風(fēng)格上，他的作用是居功至偉的。

毫無(wú)疑問(wèn)，副總不會(huì)是臺(tái)前英雄，他們?nèi)绻胍鸬阶饔?，就必須默默無(wú)聞?shì)o佐前臺(tái)的老板、總裁和CEO們，做他們的影子，但聚光燈卻無(wú)一例外地要照在老板們的身上。

也有副總覺(jué)悟到要想翻身做主人的，但大多以失敗告終。國(guó)內(nèi)一家著名公司的副總裁在任內(nèi)聲譽(yù)已經(jīng)隆到下屬為其母親大辦壽宴，高呼他“萬(wàn)歲”的地步，結(jié)果還是被總裁輕描淡寫(xiě)地用政治手腕掃地出門(mén)。另外一家公司的副總，巴望著引進(jìn)風(fēng)投自己能扶了正，結(jié)果，老板狠狠地說(shuō)出了句“別忘了這家公司姓什么。”自然，這位副總離壽終正寢的日子也不會(huì)遠(yuǎn)了。

借用一句名言——“成功是熬出來(lái)的”，副總要脫離苦海，只有等到哪一天自己做了老板。否則，即便你是龍，還是臥著的好

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：