那些光線昏暗的小巷有著中世紀(jì)歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費(fèi)用的旅行者對(duì)隱藏其中的“招待所”應(yīng)該是相當(dāng)熟悉，它們通常僅能提供簡(jiǎn)陋的床鋪和洗浴設(shè)施，有著空曠的天花板和圖像不清的電視機(jī)，數(shù)目不詳?shù)胤植荚谥袊?guó)大大小小的城市中，在西方人的詞匯里，它們被稱作是flea pit(跳蚤窩)。

現(xiàn)在，“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰(zhàn)。中國(guó)在2006年的國(guó)內(nèi)旅游人次達(dá)13.94億，而在6年前，這一數(shù)字只有現(xiàn)在的一半多一點(diǎn)，盡管如此，這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50%。擊敗它們的方法很簡(jiǎn)單，“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對(duì)便利。”如家酒店連鎖CEO孫堅(jiān)說。國(guó)家發(fā)改委的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告說，2005年，國(guó)內(nèi)前10名經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率就達(dá)到89%，營(yíng)收平均增速達(dá)74%。

而如家在最近3年內(nèi)的發(fā)展速度之快（由29家酒店變?yōu)?90家，覆蓋城市由8個(gè)變?yōu)?3個(gè)），利潤(rùn)增幅之高（2006年收入暴漲105.9%至5.885億元人民幣），簡(jiǎn)直顛覆了人們對(duì)連鎖酒店發(fā)展的基本概念。分析師相信，北京奧運(yùn)會(huì)和上海世博會(huì)還將進(jìn)一步刺激如家所在市場(chǎng)的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達(dá)克，公開募股價(jià)為13.80美元，首日即大漲63%，目前一直維持在35美元左右——顯然，人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

而支撐如家這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的利潤(rùn)機(jī)器的，是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密。

比如說，早上5點(diǎn)之前，如家的廚師就要進(jìn)入廚房工作，7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關(guān)門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營(yíng)業(yè)額。從后廚到前庭玄關(guān)的墻上，貼著各項(xiàng)檢查標(biāo)準(zhǔn)表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過的員工會(huì)下意識(shí)地看看鏡子，保持微笑。

早上7點(diǎn)半，如家的兩三位客房服務(wù)員就要推著工作車到崗，這時(shí)絕大多數(shù)客人還在睡夢(mèng)中。這些客房服務(wù)員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個(gè)房間的工作量，其中最熟練的人整理一個(gè)房間也要花費(fèi)20分鐘。最忙的時(shí)候，你能看到十幾位客房服務(wù)員同時(shí)行動(dòng)，工作車在各個(gè)樓層貼著墻邊一字排開。

在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會(huì)對(duì)你露出微笑，并且主動(dòng)說“你好”。實(shí)際上，在如家的規(guī)定里，員工在10步之內(nèi)要對(duì)客人進(jìn)行目光關(guān)注，在5步之內(nèi)就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天，按照規(guī)定，第一句話和最后一句話都應(yīng)該是他們說出。

在客房，電視一打開就要鎖定在CCTV-1，音量要調(diào)到15，案頭印著如家新月標(biāo)志的便箋紙是不多不少的5頁……

你可能會(huì)覺得這些細(xì)節(jié)并不重要，或者乍一看上去，與其它酒店沒有什么區(qū)別。然而，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣就蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致于失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評(píng)價(jià)是，如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

它的成功刺激了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和試圖進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的資本的想象力：之前動(dòng)作稍慢的錦江之星——國(guó)內(nèi)另一家著名的經(jīng)濟(jì)型酒店，今年年底計(jì)劃增開150家分店，總數(shù)將達(dá)260-280家；法國(guó)酒店運(yùn)營(yíng)商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店雖然進(jìn)入中國(guó)只有3年，卻已計(jì)劃到2010年將店面數(shù)增至100家。去年10月，洲際酒店(InterContinental Hotels)也在上海開設(shè)了旗下首家快捷假日酒店。無論如何，一輪新的經(jīng)濟(jì)型酒店賽跑已經(jīng)正式開始了。


管理“圣經(jīng)”

在如家，上述那些細(xì)節(jié)要求都有據(jù)可查。它們統(tǒng)統(tǒng)寫在16本厚厚的如家“運(yùn)營(yíng)文件匯編”里，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺(tái)風(fēng)應(yīng)急預(yù)案到臺(tái)面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定，其中的餐廳服務(wù)手冊(cè)就有105頁，而管理手冊(cè)則有132頁。這16本手冊(cè)，如家的雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——孫堅(jiān)稱之為“我們的管理圣經(jīng)”。

從某種程度上說，如家致勝的秘密，就在于員工對(duì)這16本“圣經(jīng)”“奉若神明”后產(chǎn)生的執(zhí)行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說，酒店業(yè)中的規(guī)則大同小異，其根本差異就在于員工能否照做。在他看來，如家的這些規(guī)則未必最全最細(xì)，“但卻是最實(shí)用和可執(zhí)行的”。如家從外面招聘來的中、高層管理人員幾乎個(gè)個(gè)有星級(jí)賓館部門主管的職業(yè)背景，這些酒店業(yè)的老手一致承認(rèn)，“如家的執(zhí)行力優(yōu)于他們見過的任何酒店”。他們由此也很為自己的選擇得意，因?yàn)椋?ldquo;從如家出來的人現(xiàn)在在市場(chǎng)上很搶手”。

這16本“圣經(jīng)”是在2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的。從誕生起，它們就有專門的小組維護(hù)，每半年還會(huì)在全公司開會(huì)吸取各個(gè)部門的意見改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場(chǎng)變化。

2004年底到2005年年初，這些手冊(cè)定型之時(shí)，也是如家發(fā)展歷史上的關(guān)鍵時(shí)刻。當(dāng)時(shí)，如家在全國(guó)剛剛發(fā)展到將近30家酒店，基本完成在北京、上海和長(zhǎng)三角其它城市的布點(diǎn)，有了一定品牌知名度，也就在2005年1月，現(xiàn)任CEO孫堅(jiān)加入。這些“苦其心智、勞其筋骨”的打基礎(chǔ)工作，為如家后來的發(fā)展完成了關(guān)鍵的“第一層修煉”。

孫堅(jiān)成為力促如家“管理圣經(jīng)”成型的主導(dǎo)者。來如家之前，他是建材零售業(yè)巨頭百安居的中國(guó)區(qū)副總裁，在百安居之前，他還在泰國(guó)正大集團(tuán)旗下易初蓮花超市呆過。外人可能會(huì)奇怪，孫沒有酒店管理經(jīng)驗(yàn)，卻為何被如家董事會(huì)選中，事實(shí)上，正因?yàn)閷O堅(jiān)豐富的連鎖經(jīng)驗(yàn)，才使他成為最適合為如家“開動(dòng)復(fù)印機(jī)”的人（他上任第一年，如家就新增42家店，比之前的總和還多）。按照孫堅(jiān)對(duì)連鎖的了解，如家將進(jìn)入高速擴(kuò)張階段——連鎖的精髓就在于規(guī)模效應(yīng)，而如果想在大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)控制到最小，就要找到一套復(fù)制新酒店的模板。“理想模板”是：一個(gè)清晰的定位，一套緊密圍繞定位建立的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)以及一套有關(guān)日常運(yùn)營(yíng)的酒店管理系統(tǒng)。如此，只要資金充裕，如家就可以“按動(dòng)電鈕”，選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)復(fù)制出一家家新“如家”。

“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對(duì)便利”——這是擊敗“跳蚤窩”的方法，也正是如家要滿足的那些在這個(gè)國(guó)家里到處旅行的普通商務(wù)人士，或者說全體費(fèi)用有限的旅行者的需要（在大城市里，他們?cè)敢庳?fù)擔(dān)的酒店預(yù)算在200到300元/天之間）。另外，重要一點(diǎn)就是，人們會(huì)希望在所到城市中遇到的酒店質(zhì)量能穩(wěn)定地維持在同一水平—這就是如家的定位。

只要翻開這16本“圣經(jīng)”，不難看出，一切內(nèi)容都在致力于把孫所描述的如家定位一絲不差地變成事實(shí)。而且，這些管理規(guī)定實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格的成本控制，這是經(jīng)濟(jì)型酒店的根本。舉例來說，如家的人員配備只有同等規(guī)模高星級(jí)酒店的1/4——一座171間房的酒店只有60個(gè)員工；他們連每輛客房工作車上配備多少把牙刷都有規(guī)定，力求保證客用品的成本只有2.6元/間夜。

這些近乎完美而精致的規(guī)定避免成為“一堆廢紙”的方法只有一個(gè)：無情地推進(jìn)和執(zhí)行。“找出問題，用一個(gè)閉合循環(huán)的方式去解決它，這就是如家賴以成功的管理方法。”孫堅(jiān)說。

如家現(xiàn)行的這一套質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的檢查評(píng)估系統(tǒng)，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)關(guān)于自查和互查的全民總動(dòng)員。如家規(guī)定，檢查部門每半年對(duì)各地酒店做一次多達(dá)460多項(xiàng)的檢查，每三個(gè)月會(huì)有第三方機(jī)構(gòu)派“神秘顧客”對(duì)各個(gè)店檢查。在店長(zhǎng)的辦公室里貼著他們長(zhǎng)達(dá)13項(xiàng)的日自查表和周自查表；店長(zhǎng)按照規(guī)定每天要抽查至少3間客房，而關(guān)于客房質(zhì)量檢查的細(xì)目就有57項(xiàng)。除此之外，網(wǎng)絡(luò)上的顧客反饋系統(tǒng)也是一種“問題發(fā)現(xiàn)”渠道。

這一切保證了如家的執(zhí)行力，換句話說，保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之間的質(zhì)量和成本差異不超過10%。對(duì)孫堅(jiān)來說，在一年擴(kuò)張50到100家的發(fā)展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把風(fēng)險(xiǎn)減小到最低。

“在一個(gè)城市里有十幾家酒店時(shí)，你不會(huì)碰到真正的管理問題。”孫堅(jiān)自省地說，“連鎖酒店的管理問題可能要在發(fā)展到10個(gè)城市以上時(shí)才會(huì)遇到。”那時(shí)候，管理制度上的任何一點(diǎn)小紕漏都會(huì)因?yàn)榀B加而被不斷放大，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，那才是管理者真正的噩夢(mèng)。

這種規(guī)范管理的訓(xùn)練持續(xù)幾年下來，其結(jié)果就是“洗腦”——當(dāng)然，這可能是企業(yè)管理者最希望看到的一種狀態(tài)：如家的經(jīng)理們?cè)跈z查衛(wèi)生時(shí)，會(huì)特別仔細(xì)地用手摸畫框的上面；客房服務(wù)員在白天整理房間時(shí)會(huì)嚴(yán)格遵照節(jié)能原則，不開燈，關(guān)緊水龍頭；電話鈴響不超過3聲就必須被接起；客戶在前臺(tái)辦理入住手續(xù)時(shí)，服務(wù)員遞過來的筆的筆尖，絕對(duì)不會(huì)朝向客人……




“調(diào)水閥”

上午9點(diǎn)，上海天鑰橋路如家總店店長(zhǎng)助理李儼上班的第一件事情，就是直奔前臺(tái)瀏覽住房情況。這天是2007年4月10日，這家如家店現(xiàn)在的入住率是73.7%，也就是說，171間房已經(jīng)有126間住進(jìn)了客人。

憑借經(jīng)驗(yàn)，李儼在貼在前臺(tái)上的《流量開關(guān)表》中“中介”那一欄填了一個(gè)“關(guān)”字。也就是說，此時(shí)，客人如果想通過攜程旅行網(wǎng)或者e龍這樣的訂房中介來預(yù)訂今天的房間，得到的回答就會(huì)是“沒有空房了”。李儼這樣做的目的是，為如家自己的訂房中心留下一些空房；另外，考慮到附近有不少寫字樓，他還為隨時(shí)可能上門的散客預(yù)留下幾間。最后，李儼拿走了9日的經(jīng)營(yíng)分析表格，回到自己在8層的店長(zhǎng)辦公室。

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