中國企業(yè)選人之道 人與組織的關(guān)系
作者:未知 150
傳統(tǒng)的“選人”角度是“人與職位”的和諧度,即是否勝任本職工作。一個人不只是在某個職位上工作,同時也在一個組織中工作。個體能否在組織中創(chuàng)造“持續(xù)的高績效”,實際上取決于“人與組織”的和諧度,包括人與職位的和諧(事和)、人與團隊的和諧(人和)及人與內(nèi)心的和諧(心和)。實踐證明,這種立體式評估的預(yù)測效度更高。中國企業(yè)的特點,某種程度上進一步強化了立體評估的必要性。
選人的背景:中國企業(yè)的特點決定了立體評估的必要性
中國發(fā)展市場經(jīng)濟只有20年的時間,能如聯(lián)想、萬科一樣能過二十歲生日的企業(yè)更是寥寥無幾。多種因素造成中國大多數(shù)企業(yè)還處于年輕階段。一是組織的成熟度不夠。很多企業(yè)的治理、經(jīng)營與管理尚未達到真正意義上規(guī)范。組織能力上相對脆弱,抗風(fēng)險能力較低;組織個性特征也太強,對人才的包容度不夠。二是人才職業(yè)化有限。“職業(yè)經(jīng)理人”的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)尚在培育之中,職業(yè)認知過高,心態(tài)比較浮躁,關(guān)注短期利益,職業(yè)經(jīng)理人市場遠未成熟。三是市場環(huán)境不規(guī)范。市場經(jīng)濟發(fā)展時間不長,相應(yīng)的法制建設(shè)不夠健全;轉(zhuǎn)型時期,人們的價值觀念和道德觀念不斷遭受外部沖擊,甚至連最基本的做人準則——誠信都受到了挑戰(zhàn)。
中國企業(yè)的特點決定了其在“選人”時存在共同的特點。組織很難找到完全合適的人,企業(yè)與人才之間不是“坑與蘿卜”的關(guān)系,而更像“土壤與種子”的關(guān)系;面對這些“不完全合適”的人,不僅要判斷是否錄用,還要判斷如何用。引進中高層管理者是一項高回報高風(fēng)險的人力資本投資,作為企業(yè),不僅要計算投資回報,更要考慮規(guī)避風(fēng)險。選對一個合適的人可能帶給企業(yè)豐厚的回報;選錯了有可能意味著全盤皆輸?,F(xiàn)實中這種活生生的案例不斷上演。
一言以蔽之,選人,不僅要判斷是否錄用,還要判斷如何用、如何規(guī)避風(fēng)險。只有從多個角度獲取到足夠的信息,才能獲得相對準確的判斷。
選人的角度:人與組織的和諧度,即事和、人和、心和
一個人在某職位上持續(xù)創(chuàng)造高績效取決于“人與組織的和諧度”――事和、人和、心和,滿足在某一職位上創(chuàng)造高績效的核心素質(zhì)要求;能夠獲得團隊成員的信任和支持;擁有堅韌的工作激情。
事和――人與職位是否和諧。個體是否具備創(chuàng)造高績效的核心素質(zhì),是分析“事和度”的核心問題。任何一個職位上總有高績效者,這類人具有某些低績效者所缺乏的、使其能創(chuàng)造高績效的特征,這些特征就是該職位的核心素質(zhì)。評估“事和度”時需要重點關(guān)注的問題是:
通過實證研究“尋找”核心素質(zhì)。一個優(yōu)秀的銷售員到底有哪些特征?憑借主觀想象或分析是不夠準確的。直接研究任職者,并保證在這類人數(shù)量上足夠多的情況下,采用高績效者與低績效者對比研究的方式來“尋找”核心素質(zhì)。
在任職者人數(shù)不限的情況下,可通過分析職位的核心任務(wù)來界定核心素質(zhì)。職位的頭銜或職位說明書不能輕信,同樣是人力資源部經(jīng)理,在一個快速發(fā)展的公司和一個穩(wěn)定成長的公司,所擔(dān)負的核心任務(wù)和所需要的核心素質(zhì)迥然不同。
要評估候選人的適應(yīng)性。很多企業(yè)處于快速發(fā)展階段,職位的任務(wù)和要求極有可能發(fā)生變化,因此要考慮,在職位發(fā)生變化的情況下,候選人是否還能適應(yīng)新的工作。
人和――人與團隊是否和諧。個體是否能獲得團隊成員的信任和支持,是分析“人和度”的核心問題。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜,單個領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)無法應(yīng)付,必須依靠高層管理團隊的力量,而團隊的力量則主要來自于成員之間的信任和支持。在日常工作和生活中,“人和”則體現(xiàn)為人際關(guān)系的和諧。評估“人和度”時需要重點關(guān)注的問題是:
重視對候選人人品的評估。團隊成員是否擁有共同的目標與理念、互補的優(yōu)勢和相互欣賞的人品――這些就是考察重點。人品指一個人的道德品質(zhì)或品味,包括誠實、正直、謙虛、自律等,生活作風(fēng)也是重要的因素(雖然這與工作績效相關(guān)度不強)。中國人重視“先做人,后做事”,通過人評價事而不是通過事評價人;看重一個人“德才兼?zhèn)?rdquo;,“德”為先;整體地看人而不是分著看人,一個生活作風(fēng)有問題的總經(jīng)理業(yè)績再好,也不會被公認為好經(jīng)理??傊蛉似穯栴}而無法贏得團隊成員的尊重,才華再出眾也可能寸步難行。目前中國市場上法制、道德建設(shè)的不完備更加強了人品的重要性。
重視對團隊成員的綜合評估。團隊成員包括直接上級、直接下級、其他同事。研究證明,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對一線員工的績效影響幾乎為零,直接上級對個體績效的影響則可以達到40%以上。所以,需要重點考察其與直接上級和下級的和諧度。團隊成員之間的 “人和”有一個感性的判斷標準,每個團隊成員可以自問:作為同事,是否愿意與之共事?作為客戶,是否愿意接受他的服務(wù)?在理性的分析難以支持錄用決策時,可以參考這一感性標準。
心和――人與自己的內(nèi)心需求是否和諧。是否擁有堅韌的激情,是分析“心和度”的核心問題。一般而言,有兩類人擁有堅韌的工作激情。一類人是對所從事的工作有天生的興趣,例如有些優(yōu)秀的客服人員天生就喜歡幫助別人,工作正是他幫助別人的一種途徑;另一類人是對自己有清晰的認知,如優(yōu)點、缺點、風(fēng)格等,同時對所從事的工作有理性的需求,如成就、權(quán)力、榮譽等,他愿意為了目標調(diào)整甚至重塑自己。評估“心和度”時需要重點關(guān)注以下問題:
不要輕信候選人的自我表述,要深入發(fā)掘其內(nèi)心需求和自我認知。古人云四十不惑、五十知天命,一個人真正了解自己非常困難,尤其是對職業(yè)認知,因為中國人對“職業(yè)”的認知相對籠統(tǒng)和感性。評估時,需借助多種方法和工具。舉例說明,一個技術(shù)經(jīng)理具備崗位所要求的優(yōu)秀的素質(zhì),與團隊的關(guān)系也很和諧,但績效表現(xiàn)常隨著情緒而波動。拿到評估分析報告后他才發(fā)現(xiàn),他覺得最快樂的時候都是孤軍一人“過關(guān)斬將”的時刻、做個“獨行俠”而非管人的人,同時,他沒有足夠的動力去調(diào)整自己、改變自己。
“心和”也可用一個感性的標準來判斷。如果組織遇到重大困境,或者個人遇到重大挫折,是否能夠堅持?在理性的分析難以支持錄用決策時,也可以參考這一感性標準。
值得注意的是,對于不同組織和職位而言,人和、事和、心和對于“持續(xù)高績效”的預(yù)測效度是有差異的,應(yīng)該根據(jù)實際情況確定評估要項和決策標準;另外,考慮到評估成本,應(yīng)根據(jù)實際情況選擇性價比最高的評估方式,而不必刻意的追求所謂的“系統(tǒng)性”。人是復(fù)雜的,組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧,如何選對合適的人,仍需要我們不停地探索、思考,找到相對有效的解決方法。
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