任何規(guī)模的企業(yè)只要是進行生產經營活動，就必須在企業(yè)內部分工的基礎上進行合作，為了實現合作而進行的協調工作就是企業(yè)的管理。當企業(yè)形成管理者和生產者之間一個穩(wěn)定的協作關系時，企業(yè)也就變成了一個執(zhí)行特定功能的組織制度。因此，公司的組織制度與公司規(guī)模大小有著密切的關系。

　　一、企業(yè)規(guī)模大小與企業(yè)組織制度的演變

　　隨著企業(yè)規(guī)模的變化，企業(yè)組織制度也經歷了從古典企業(yè)組織制度向現代企業(yè)制度的演變。與早期的小規(guī)模企業(yè)相適應，古典企業(yè)的組織制度是比較簡單的，表現在：(1)工廠規(guī)模較小，一般只具有一種經濟職能，經營單一的產品系列，只在一個地區(qū)經營，是一種“單一單位的企業(yè)”.(2)企業(yè)的管理者通常兼有企業(yè)所有者的身份，資本的所有權和經營權是統(tǒng)一的。(3)古典企業(yè)管理級別一般只有兩層，企業(yè)所有者是最高管理和決策層級，監(jiān)工或下頭是最低的管理層級。前者直接指揮后者，沒有中間的管理層級。這種組織制度應當是一種最簡單的管理形式。這種管理組織制度適應了企業(yè)規(guī)模不大時對管理制度的要求。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層面臨更多的對外經營交往和內部管理活動，僅僅通過在原有的管理制度框架內增加管理人數已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至可能導致管理上的混亂，因此，必須發(fā)展一種更為復雜和科學的層級管理制度，以應付規(guī)模日益擴張和經濟活動日益復雜的企業(yè)管理要求。

　公司企業(yè)要想獲得大規(guī)模生產經營所帶來的規(guī)模經濟效應，必須在市場需求的基礎上，同時從技術和制度方面考慮對規(guī)模生產的影響，“為了能夠從大量生產技術的成本優(yōu)勢中獲利，企業(yè)家必須進行三方面關聯的投資。第一是對大得足以利用技術規(guī)?；蚍秶臐撛诮洕纳a設施進行投資；第二是對本國和國際的銷售和批發(fā)網絡進行投資，這樣，銷售量就可能與新的生產鏈并駕齊驅。最后，為了充分從這兩種投資中獲利，企業(yè)家還必須對管理進行投資，征聘和組織必需的管理人員，以監(jiān)督屬于產品的生產和批發(fā)的職能活動，協調和監(jiān)測貨物通過各個工序的流量，并在現時的業(yè)績和預期的需求基礎上為未來的生產和經銷分配資源”。因此，錢德勒認為，現代工業(yè)公司若想實現規(guī)模經濟，除了在生產、經銷上進行投資之外，更必須在管理制度上進行投資。因為對生產設施、銷售和批發(fā)網絡的投資都需要大量的資本，這在古典企業(yè)制度中是無法實現的，只有當出現了現代公司制度，用有限責任取代無限責任，用股份制度代替業(yè)主制和合伙制度，才能吸引和集聚大量的風險資本，實現技術上的規(guī)模經濟要求。

　　大規(guī)模的生產和銷售體制的建立是離不開與之相伴的管理制度上的適應性發(fā)展。生產規(guī)模擴大使組織企業(yè)的正常生產經營活動變得越來越多樣化和差異化。如果不能通過有效的組織，就不能保持材料通過車間或工廠的不斷流動以確保有效生產能力的利用，規(guī)模經濟的潛在成本利益就不能充分實現。因此，組織制度在生產過程就愈發(fā)重要起來。(1)隨著規(guī)模的增長，組織一般會使活動差別化以便企業(yè)獲得專業(yè)化的優(yōu)勢，然后建立職能化部門來處理具體的環(huán)境問題和內部問題(2)為指導參與者活動，政策和程序一般會變得更正式化；(3)專業(yè)化的增長會導致協調問題的產生，管理結構的建立就是要解決協調問題； (4)當高層管理人員發(fā)現個人領導和控制的實施存在困難時，就會形成更明確的角色和權力系統(tǒng)；(5)當高層不可能對所有業(yè)務活動進行控制時，就有必要使權力分散化。結果，就形成了“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當地稱之為現代企業(yè)”。管理上“看得見的手”就取代了市場這支“看不見的手”來協調經濟活動和分配資源。

　　由此可見，現代公司制企業(yè)有著與古典企業(yè)完全不同的組織制度特點。(1)企業(yè)組織規(guī)模較大，具備多種經濟功能，經營多個系列的產品，在不同的地區(qū)經營；(2)企業(yè)的中、高級經理沒有資本所有者的身份，是專門的“支薪管理人員”，(3)現代企業(yè)實行“管理層級制度”，中、高層管理人員形成了復雜的決策分工體系。這種差別反映了不同層次的組織管理制度，滿足了不同規(guī)模企業(yè)的需要。組織制度與公司規(guī)模存在著對等的匹配關系，如果制度與規(guī)模不相匹配，制度就成為限制規(guī)模經濟發(fā)展和實現的約束條件，反之，合理、科學的制度安排則能夠有效地組織規(guī)模生產經營活動。

　　二、現代公司的組織制度與公司規(guī)模經濟的實現

　　組織管理上的層級制一旦形成，并有效地實現廠它的協調功能后，它本身就變成了公司持久性的權力和持續(xù)性增長的源泉。“層級制可以超越工作于其間的個人或集團的限制。當一名經理去世、退休、升職或離職時，另一個人已經作好了準備，他已受過接管該職位的培訓。因而人員雖有進出，其機構和職能卻保持不變”。這是保持公司規(guī)模和連續(xù)穩(wěn)定經營的制度基礎，否則，過分依賴個人能力和魅力的經營管理體制，隨著這種特殊人才的不再獲得，公司的經營就可能會出現衰退。而“通過管理協調的辦法，以做到更集約地利用現有的設備和人員。這種積極性的成長，經降低單位成本而提高生產率，可以認為是生產性的擴充”。因此，現代企業(yè)的這種組織能力“為企業(yè)的不斷發(fā)展提供了一個動力的源泉，它可以使企業(yè)賺到錢，為發(fā)展企業(yè)提供大部分資金”。這就是為什么率先發(fā)展出層級制度的美國公司，運用管理上“看得見的手”首先實現了大規(guī)模生產和分配的組織制度的原因。

　　隨后，后起國家如德國、日本，利用在制度學習和獲得上的模仿機會，很多大公司也紛紛仿效美國公司的這種管理上的層級制度，大大縮短了由國內小公司發(fā)展為世界性大公司的時間。而英國的企業(yè)長期采用家族式的管理方式，遲遲沒有利用層級制在實現規(guī)模經濟上的制度優(yōu)勢，因此，英國公司的規(guī)模普遍比其它發(fā)達國家的公司規(guī)模小，這在很大程度限制了英國公司的國際競爭能力。

　　不同規(guī)模的企業(yè)組織，其組織構成部分之間有著不同的關系形式，因而形成了不同的組織結構。對組織結構進行劃分的原則有：(1)組織的專業(yè)化與勞動分工原則。分工與專業(yè)化是出現組織的原因，組織的設計和結構則是實現分工，獲得經濟上和技術上的好處的手段：(2)等級原則。生產經營活動需要統(tǒng)一的指揮，因而職權和職責就要從組織的最高層向最低層垂直分布，從而為組織建立起一個等級結構；(3)職權與責任明確原則。明確的權責劃分才能賦予上級以指揮別人的權利，并使下級人員有服從上級命令的義務。而下屬人員若要負責完成某些任務，也應當被賦予必要的職權；(4)管理的跨度原則。組織規(guī)模的大小決定了一個上級可能有效地控制和監(jiān)督下級的人數，從而決定了組織的層級數和等級結構，(5)直線與參謀原則。組織日益復雜，就需要將有專業(yè)知識和職能的人員納入到管理系統(tǒng)中來，對等級結構、統(tǒng)一指揮、職權和職責等方面給予某些修正。直線組織利用其被賦予的基本職權來行使組織的主要職能：而參謀人員則是支持并向直線組織提出問題和修改的建議。

　　在上述組織原則的基礎上，按照分工的具體需要，就形成了以組織的等級結構為代表的垂直方向的專業(yè)化活動和水平方向的部門化活動。垂直結構確定出基本的交往和職權結構，即所謂的“指揮鏈”一一從總經理至副總經理、工廠經理、監(jiān)督員、最后直至作業(yè)層為止。但是，當組織中的上級人員管轄一個以上的下屬時，組織就會橫向擴展。垂直結構和水平結構的結合就構成了組織的各種正式結構。大型組織最基本和最重要的組織結構有兩種：U型結構和M型結構。其它的組織無非是這兩種基本結構的進一步組合和改進。

　　U型結構是一種中央集權式的結構，企業(yè)內部按職能 (如制造、銷售等)劃分為若干部門，各個部門的獨立性較小，權力集中在高層管理人員手中。這種組織結構適合于公司的規(guī)模不是特別大的時候，在這種情況下，公司的最高經營者還有能力和精力同時考慮公司的重大決策和參與公司的日常管理。但是隨著公司規(guī)模的進一步擴大，這種組織結構可以實現的規(guī)模效應就達到了它的終點。因為高層經理為了掌握公司的基本狀況，以便進行決策時，他們會越來越多地陷入公司大量的日常經營活動，已經沒有時間、興趣和信息、做好公司“長期性的資源分配工作”。并且，由于高層經理們通常各自負責一個部門的工作，所以他們只能從自己的專業(yè)和各自部門的立場來評價公司的政策。結果是，“政策的制訂和計劃的編制，通常是有利害關系的各方協商的結果，而不是根據公司全盤需要而作出的反應”。這種結構最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，到1917年，美國最大的236家公司中有80%以上采用這種結構。不過，從其弱點可以知道，為了適應公司規(guī)模增人的需要，就表現為發(fā)展—一種更能實現規(guī)模經濟的組織結構，這就是M型結構的組織結構。

　　M型結構最早出現在1920—1921年被杜邦公司接管的通用汽車公司。這是一種分權式的組織結構。在這種結構中，分支公司按產品、商標和地區(qū)來設立，它們一般是半自主的利潤中心。各個分支公司通過下設的職能部門來協調從生產到分配的過程，有的部門組織結構就是U型結構。而在它們之上會設有—個由高層經理人員所組成的、由財務和管理人員協助的總辦事處?？傓k事處—方面負責監(jiān)督、協調各分支公司的活動并評價它們的業(yè)績，另一方面負責整個公司的資源配置。這樣，就使公司重大政策的制訂和日常行政管理職能實現了分離，完善了公司管理和決策的分工體系。公司的高層經理得以擺脫日常經營工作，通過從總辦事處獲得的公司信息，集中精力于公司的長期經營決策。到60年代，在美國的主要大公司中，M型結構已取代U型結構成為普遍的管理組織制度形式。

　　U型結構和M型結構這兩種組織結構并不是截然不同的，而是存在相：互聯系的：第一，M型結構包含U型結構，前者應當是后者的一種擴展形式，或者說M型結構是U型結構的一個變形。M型結構中的每一個分支公司或者事業(yè)部本身基本是一種U型組織結構，M型結構中的總辦事處實際上是管理若干個U型結構組織的總機構。第二，兩種組織結構適應于不同規(guī)模和功能的公司企業(yè)。U型結構通常適合于生產單一產品系列、面向一個地區(qū)市場的企業(yè)，而M型結構則適應了生產多種產品系列、面向多個地區(qū)市場的企業(yè)。因此M型結構就被不斷地應用于大型的聯合企業(yè)和跨國公司。第三，M型結構使U型結構公司之間的市場交易進一步內部化，導致M型結構中的行政管理機制越來越大規(guī)模地取代要素之間的市場交易機制，公司擁有了越來越大的權力和對社會的影響力。

　　M型結構被廣泛采用以后，又有兩種新的變形結構出現了，即矩陣結構和超事業(yè)部結構。

　　矩陣結構是在U型結構直線職能的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，兩者結合起來組成一個“矩陣結構”。每個執(zhí)行人員不僅受到垂直的各個職能部門的領導，并且同時受到水平的、為執(zhí)行某一專項職能而設立的工作小組的領導，如為開發(fā)特定產品和技術而成立的開發(fā)小組。

　　超事業(yè)部結構，又叫“執(zhí)行部制”，它是在M型結構的基礎上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱為執(zhí)行部或超事業(yè)部，每個執(zhí)行部門分別管轄和協調若干個所屬事業(yè)部的活動。這種擴張是由于出現“聯盟分散化”的現象。“在‘聯盟分散化’中，一個公司由許多自治的經營業(yè)務單位組成。每個單位負責它自己的績效、它自己的結果和它自己對公司整體的貢獻。每個單位有它自己的管理者，他們實際上管理著它自己的‘自治經營業(yè)務”’。聯盟分散化的主要優(yōu)點是，它使得每個分離的分部能夠發(fā)展適合它自己的環(huán)境、技術和內部特征的結構。為了對聯盟分散化中的各個分部進行管理和監(jiān)督，因而在分權的事業(yè)部的基礎上，增設新的管理層級，它是管理體制在分權的基礎上又適當地再度集權，這就是超事業(yè)部的結構。這種組織制度形式對規(guī)模巨大的跨國公司尤其適宜。

　　可見，上述這些不同的組織結構，滿足了不同規(guī)模大型公司的制度需要。現代公司往往都是多單位多品種的生產經營企業(yè)，企業(yè)開展多種經營之后，必須在內部按照原料購入、產品種類、地理位置、銷售布局等生產、分配的要求實行公司各個部門管理職能的分工。為了更有效地發(fā)揮各部門的職能，就需要設計各種組織結構形式，以解決不同部門的分工所帶來的職能協作問題。

　　在公司的規(guī)模不是特別大、產品的種類相對比較少的情況下，比較集權的U型組織結構保證了公司垂直和水平管理的有效性。隨著公司規(guī)模的不斷增大，產品種類和地理分布會相應增多，這時，公司的管理層次就會從水平方向進行橫向的擴張，滿足對日益增多的部門的管理需要，因此，分權式的 M型組織結構能夠實現規(guī)模龐大的多部門機構之間的有效協調。如果公司規(guī)模繼續(xù)膨脹，M型組織結構內部會再生出U型結構的內部組織，甚至發(fā)展出矩陣結構和超事業(yè)部結構式的超大型組織。這種組織結構的不斷調整和變化過程適應了公司發(fā)展規(guī)模經濟過程中對管理制度提出的新要求。這些不同形式和不同規(guī)模的組織結構能夠確保不同規(guī)模公司的穩(wěn)健經營，實現其追求的?濟目標。

　　用新制度經濟學的觀點來看，各種組織結構不過是不同的公司內部行政結構設計問題。只要是這種組織結構能夠實現專業(yè)化部門之間的有效協作，降低內部行政協調的成本，公司就可以不增加管理成本，甚至可以發(fā)揮管理上的規(guī)模效應，使管理的邊際成本遞減，公司在生產經營上的規(guī)模經濟就能夠實現。反之，如果公司內部的組織協調成本不斷上升，發(fā)展到超過了外部市場交易的費用，公司的規(guī)模可能顯得過大了，那么就應該適當地縮小公司規(guī)模，分拆部分業(yè)務，用市場交易取代低效的內部行政協調，這樣對公司而言可能是更經濟的做法。

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