十幾年前鄧本桐還在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院讀MBA時(shí)經(jīng)歷的一件事情讓他至今仍記得很清楚。哥倫比亞大學(xué)的市場管理教授在品牌管理課上，拿中國香港的國泰航空做案例。而美國長春藤學(xué)院的哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的學(xué)生們，竟然不知道香港是什么。他們問：“香港是個(gè)城市還是國家？在美國還是歐洲？”坐在他們中間的鄧本桐想：“外國人對中國竟然不了解到如此地步。”而這對鄧本桐后來要求公司管理國際化有很大的促進(jìn)作用。

　　一個(gè)典型的香港人簡歷

1970年出生于中國香港的鄧本桐在香港理工大學(xué)會計(jì)系畢業(yè)獲得學(xué)士學(xué)位，后來又于香港中文大學(xué)工商管理系獲取MBA學(xué)位，其間還作為交換生到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)了一段時(shí)間。1996年，他還獲得了中國香港會計(jì)師工會（HK ICPA）及英國特許會計(jì)師（ACCA）會員資格。

　　看鄧本桐的工作經(jīng)歷，你會發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的成功職業(yè)經(jīng)理人。畢業(yè)后先在一家世界500強(qiáng)的企業(yè)鍛煉，然后去一家有潛力的公司，從小做到大。但鄧本桐卻說：“這只是一個(gè)典型的香港人的簡歷。一個(gè)典型的香港人九十年代初來內(nèi)地參加工作，然后回到香港再回到內(nèi)地的例子。就像西安人、廣州人闖北京一樣。我不覺是有多成功，香港很多人都是這樣。我現(xiàn)在很多朋友在內(nèi)地工作，都是按照這種模式去做的。”

　　鄧本桐大學(xué)畢業(yè)后在北京的畢馬威會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)工作，時(shí)值第一批國內(nèi)國營企業(yè)于香港上市，所以他參與了很多國企企業(yè)改造及重組的相關(guān)工作。1999年，鄧本桐加入當(dāng)時(shí)仍是小企業(yè)的盈科拓展，與一般職業(yè)經(jīng)理人不同的是：他在這里一直工作到2008年。鄧本桐說：“MBA只是提升自己能力、填充自己內(nèi)心材料的一個(gè)東西，我不覺得讀完MBA有什么不同，而只是得到一個(gè)類似資格的東西。我對一份工作有一種歸屬感，我不喜歡跳來跳去的工作，我喜歡在一個(gè)大家庭里工作，在大公司里可以認(rèn)識很多人，給你很多生活上的關(guān)照。”鄧本桐在盈科的工作可以分為兩個(gè)階段。他在剛進(jìn)入時(shí)盈科只是一家有數(shù)十個(gè)員工的小公司，2000年盈科收購了香港電信，員工一下超過了一萬。鄧本桐介紹說：“最初的時(shí)候，盈科是比較注重在亞太地區(qū)的收購和合并，尤其是在媒體方面。盈科最初成立的目的也是在媒體里打滾，所以在那個(gè)時(shí)候我在國內(nèi)國外都有一些參與收購和合并的資料。”在2002、2003年，鄧本桐的主要工作就是亞太區(qū)媒體企業(yè)收購合并、分拆及財(cái)務(wù)安排。

　　2003年，電訊盈科新成立了一家媒體單位。剛開始只有一間小辦公室，里面坐著鄧本桐和總經(jīng)理兩個(gè)人。然而2003年到2007年4年時(shí)間，電訊盈科變成一個(gè)員工超過2000人的媒體企業(yè)（Now TV），每年銷售增長超過100%。最讓他興奮的是，鄧本桐協(xié)助公司拿到了2006年、2007年被香港有線電視壟斷超過10年的英國超級足球聯(lián)賽香港區(qū)獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)。2008年1月，鄧本桐回到北京，加入奧美整合行銷傳播集團(tuán)任北京區(qū)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，管理眾多奧美子公司的財(cái)務(wù)工作。在鄧本桐的工作經(jīng)歷中，他只跳槽了兩次：從北京回到香港，又從香港回到北京。

　　國際化企業(yè)的CFO職責(zé)

“我覺得一個(gè)CFO最重要的職責(zé)不是做財(cái)務(wù)，CFO負(fù)責(zé)提供給我們了解所有商業(yè)上的意見，來領(lǐng)導(dǎo)這家公司，”鄧本桐說，“我在國內(nèi)也看到很多企業(yè)，很多CFO的概念只是一個(gè)高級財(cái)務(wù)經(jīng)理，比如在稅務(wù)上能不能安排得好一點(diǎn)。但以我的概念來說，這僅僅是一個(gè)高級財(cái)務(wù)經(jīng)理要去做的事情。事實(shí)上，一個(gè)真正的CFO應(yīng)該去領(lǐng)導(dǎo)這家公司，確定公司在未來兩年三年的方向；其次，為現(xiàn)行的公司戰(zhàn)略提供充足的資源，做好前方戰(zhàn)斗的后備分配。CFO下面應(yīng)該有一個(gè)非常重要的部門叫財(cái)務(wù)策劃部。這個(gè)部門幫公司研究整個(gè)市場，這不僅僅是一個(gè)做市場的部門，而是要看我們的競爭對手怎么走，我們是否可以超越它，現(xiàn)有的資源能否把我們提升得更高。這個(gè)部門會在市場上收集材料跟所有管理層分享。”

　　在鄧本桐的財(cái)務(wù)部門設(shè)置中有兩條線：一條是正常的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理；另一條就是策劃部。而大型的策劃部門又包括兩部分，一個(gè)是策劃研究部門，一個(gè)是投資部門。“比如說我真的需要收購，財(cái)務(wù)部只是需要管理。這部分在策劃后怎么樣去落實(shí)、談判？你和別人談判有兩個(gè)最重要的部分：第一部分，我們收購這家公司后，如何把他們?nèi)诤系揭粋€(gè)大家庭里面，這由商業(yè)部分的總經(jīng)理去管。第二部分，收購過程中有很多數(shù)字需要談判，除了策劃財(cái)務(wù)部以外，投資部拿出公司現(xiàn)有數(shù)字并代表公司談判。除了現(xiàn)有數(shù)據(jù)，還做一些財(cái)務(wù)上的分析。比如說我要買一家公司，我是不是要拿10塊錢來買，還是拿20塊來買，法律上是不是要草擬一些東西，這都由投資部門來做。正規(guī)的東西通常由這兩個(gè)部門在做。”而在奧美集團(tuán)，鄧本桐認(rèn)為今后要做的是確定在市場規(guī)劃上的定位。

　　從一個(gè)普通財(cái)務(wù)人員晉升到財(cái)務(wù)總監(jiān)，鄧本桐認(rèn)為最重要的是正直誠實(shí)和對公司的熱情。“我們不是說上午9點(diǎn)上班，下午6點(diǎn)下班回家看孩子這種工作方式是錯的，但如果每個(gè)人都這樣，這個(gè)世界上沒有一個(gè)CFO。”鄧本桐要讓員工覺得，這份工作會讓他們一路升級，只要有熱情在工作里就有自我增值。他對員工說：“如果只是做完工作回家，不向前看一點(diǎn)，沒有策劃和周詳考慮就很難升級。所以，向前看。”

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