記者：目前許多中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人換代、接替的階段，您如何評(píng)價(jià)中國(guó)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班的模式？ 彭：你說的對(duì)。未來(lái)數(shù)年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國(guó)企業(yè)在呼喚未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機(jī)。如何評(píng)價(jià)第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)袖在交替過程中角色，他是否是一個(gè)真正意義上的企業(yè)領(lǐng)袖？我認(rèn)為要看他是否能發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這是判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的首要標(biāo)準(zhǔn)。 
中國(guó)企業(yè)當(dāng)前交接班有很多模式。聯(lián)想算是一種：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。GE 選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人離開了GE ；而柳傳制選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國(guó)特色，他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。
第二種模式是華為模式，通過文化運(yùn)動(dòng)，用基本法為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為基本法核心的使命就是要培養(yǎng)接班人，最后一章就是寫接班人的問題。通過《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在97、98年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為試圖通過基本法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這也是一種模式。
倪潤(rùn)峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望，就罷免、重出江湖?，F(xiàn)在業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤(rùn)峰垂簾聽政，認(rèn)為他耐不住寂寞。但我覺得應(yīng)該從另外一個(gè)角度去理解倪潤(rùn)峰，他的做法也有中國(guó)的特色。在四川那樣一種市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無(wú)法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu)障礙，而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來(lái)的。而長(zhǎng)虹的治理結(jié)構(gòu)問題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠桿收購(gòu)，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。因此，在中國(guó)特定的文化與市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替有它獨(dú)特的方式，不能簡(jiǎn)單的去批判。
記者：要領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)企業(yè)成功，第二代領(lǐng)導(dǎo)人所需要的素質(zhì)是不是與第一代領(lǐng)導(dǎo)人不同？
彭：要回答兩代領(lǐng)導(dǎo)人所需的不同的素質(zhì)的問題，需要研究中國(guó)第一代或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過去成功的環(huán)境與未來(lái)的新型企業(yè)家面臨的市場(chǎng)環(huán)境的不同之處。
第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒有真正形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒有確立，個(gè)人決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會(huì)，搶先或憑感覺進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn)作方式就能成功。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬大權(quán)，能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤(rùn)峰等都是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖。中國(guó)過去的市場(chǎng)環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。
現(xiàn)在，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，機(jī)會(huì)主義時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過去的市場(chǎng)雖然也錯(cuò)綜復(fù)雜，但畢竟是淺水區(qū)，可以由企業(yè)家充當(dāng)沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，摸著石頭過河打仗。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)，企業(yè)首先要找的前進(jìn)的方向，企業(yè)家就變成領(lǐng)航員。過去很多商業(yè)領(lǐng)袖練的是中國(guó)武術(shù)中獨(dú)門的絕招，現(xiàn)在的企業(yè)必須要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，要參加“職業(yè)拳擊比賽”，企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要從單一的抓資源學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源，要從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。
除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化，也對(duì)企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國(guó)第一代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，善于通過口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。
內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。
第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個(gè)是企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力，在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長(zhǎng)的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī)；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。
第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個(gè)過程；第三是團(tuán)隊(duì)再造的問題，要從過去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來(lái)；第五，適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，對(duì)技術(shù)的進(jìn)步保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。
記者：中國(guó)的企業(yè)家是一個(gè)特殊的群體，您如何描述這個(gè)群體的特征？
彭：在人格特征上，中國(guó)的企業(yè)家既自信又脆弱。
自信比較容易理解， 中國(guó)許多企業(yè)家都是白手起家，憑借自己的個(gè)人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別“牛”，特別自信。但很多企業(yè)家內(nèi)心其實(shí)很孤獨(dú)。中國(guó)整個(gè)社會(huì)的認(rèn)知系統(tǒng)還是以官本位為核心，沒有把企業(yè)家看成整個(gè)社會(huì)的核心力量、價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，沒有賦予企業(yè)家真正的社會(huì)地位。比如納稅風(fēng)波，不講企業(yè)家為社會(huì)奉獻(xiàn)了多少，而是索取了多少，認(rèn)定為富不仁。這就造成了中國(guó)企業(yè)家的三個(gè)情結(jié)：毛澤東情結(jié)，紅頂商人情結(jié)，儒商情結(jié)。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說這是不敬業(yè)的表現(xiàn)，沒有把經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時(shí)弄個(gè)教授或官銜，兩棲運(yùn)作，要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。他不認(rèn)為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的，而總想著去弄個(gè)文憑官位什么的，這就是脆弱的表現(xiàn)。
中國(guó)沒有真正代表企業(yè)家利益的組織，如雇主協(xié)會(huì)，企業(yè)家從個(gè)體上看是強(qiáng)勢(shì)，但從整體上看，是弱勢(shì)群體。在企業(yè)內(nèi)部，文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家說鳥語(yǔ)，員工干“豬事”（蠢事），鳥與豬之間沒有共同語(yǔ)言，上下缺少溝通交流。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場(chǎng)壓力傳遞不到員工身上，壓力都集中在老板一個(gè)人身上。這些都造成中國(guó)企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨(dú)的行者，內(nèi)心焦慮和痛苦沒有人能理解。
記者：企業(yè)家在選拔接班人的時(shí)候應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？有沒有一個(gè)最佳的模式？
彭：中外企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存，后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。我一直認(rèn)為，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。
記者：除了內(nèi)部選拔，有一些企業(yè)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，您如何看待這些經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部作用的發(fā)揮和他們的前景?
彭：當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是兩方面的原因。一是企業(yè)真正要讓空降部隊(duì)發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過去是粗放式經(jīng)營(yíng)，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，拳頭打出去沒有回應(yīng)。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無(wú)法施展才華。
所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：第一要企業(yè)有戰(zhàn)略，二是要建立一個(gè)管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，他們才能找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。
另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。他們就像一個(gè)青澀的蘋果，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子，融合不到一塊。
記者：是不是說目前中國(guó)就沒有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？
彭：嚴(yán)格的說，沒有世界級(jí)的企業(yè)就不可能產(chǎn)生世界級(jí)的職業(yè)企業(yè)家。但也不能說沒有，管理沒有先進(jìn)和落后之分，只有適合和不適合，職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要適合的，企業(yè)需要的就是好的。存在就是合理，適合就是先進(jìn)。但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨礪出來(lái)?，F(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)海龜職業(yè)經(jīng)理人，但其實(shí)海龜職業(yè)經(jīng)理人也有先天的缺陷。他們只是讀過幾本MBA的書，拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中拚殺過，更沒有在中國(guó)市場(chǎng)拼殺的經(jīng)歷。企業(yè)一下把他們抬得很高，自我感覺和期望也高，使他們懸在空中下不來(lái)。
記者：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)接班人交接時(shí)，應(yīng)該完成哪些任務(wù)？怎樣才能叫成功實(shí)現(xiàn)了更替？
彭：企業(yè)接班人的問題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，組織變革和制度變遷的對(duì)接。完成這些后才能說他真正完成了交接班。
我不認(rèn)為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有柳傳志偉大，他是通過人治的方式順利完成交接班。我認(rèn)為李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購(gòu)，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個(gè)問題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。
中國(guó)企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤(rùn)峰沖出江湖，就是要力圖解決長(zhǎng)虹的這個(gè)問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他才是一位真正意義上的中國(guó)偉大的企業(yè)家。
記者：在美國(guó)或西方其他國(guó)家，企業(yè)家下來(lái)后可以再到其他企業(yè)。中國(guó)為什么沒有這樣的流動(dòng)？
彭：中國(guó)沒有真正意義的CEO人才市場(chǎng)，第一代企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒有必要到其他企業(yè)任職。在某種意義上我國(guó)還是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位，他們的成功具有獨(dú)特性，不可替代性。但沒有普遍性，他們到另外的企業(yè)未必能作好。
記者：你對(duì)家族企業(yè)的看法是怎樣的？
彭：其實(shí)并不是只有現(xiàn)代企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。
不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則?，F(xiàn)在很多企業(yè)處理問題是基于血緣關(guān)系，內(nèi)外有別，就麻煩。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則。中國(guó)是家族企業(yè)化，倒過來(lái)，處理問題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣，而不是市場(chǎng)法則。中國(guó)企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情節(jié)濃重，形成各種道不明、說不清的利益群體，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作用。
家族企業(yè)也要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO，是一個(gè)長(zhǎng)期過程?，F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人只能做中高層、執(zhí)行層，集中于某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前的中國(guó)企業(yè)，不成功是必然的，成功是偶然的。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還沒到那個(gè)階段?，F(xiàn)在的接班人更多的是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔。內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人，有繼承性，有信任，容易得到大家的擁戴。在中國(guó)，3-5年不可能指望外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)帶有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：