第一，工作內(nèi)容豐富化 　　

　　"工作內(nèi)容豐富化"的理論基礎(chǔ)是"用進(jìn)廢退"原理。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。這一原理告訴我們，一個(gè)人如果長(zhǎng)期固守在一個(gè)單調(diào)乏味的崗位上從事簡(jiǎn)單而重復(fù)著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會(huì)逐漸下降。根據(jù)這個(gè)原理，國(guó)外的人力資源專家創(chuàng)造了"工作內(nèi)容豐富化"這種人才開發(fā)的新方法。 　

　　何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個(gè)員工的工作內(nèi)容都能豐富多彩，這是領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門的一項(xiàng)重要職責(zé)。如果我們每一個(gè)員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會(huì)越干越起勁，他們的才能就會(huì)不斷地得到提高。 　

　　日本人對(duì)此問題認(rèn)識(shí)較早。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動(dòng)化，普遍認(rèn)為自動(dòng)化程度越高越好。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，過分追求自動(dòng)化會(huì)使員工在生產(chǎn)中處于可有可無(wú)的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴(yán)重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。"人力化"看似復(fù)古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。

　　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　

　　"工作職位挑戰(zhàn)性"就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。鐵人王進(jìn)喜曾經(jīng)講過，井無(wú)壓力不出油，人無(wú)壓力輕飄飄。在任何一個(gè)單位，如果員工們不讀書不學(xué)習(xí)就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。當(dāng)然，壓力只能是輕微的，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。壓力過大，員工就會(huì)喪失信心。 　

　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置。不僅要本著精簡(jiǎn)的原則，對(duì)可設(shè)可不設(shè)的職位堅(jiān)決不設(shè)，而且對(duì)所設(shè)的每一個(gè)職位都必須制定出明確的職位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格條件，使每一個(gè)人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。既要防止大材小用，搞人才高消費(fèi)；又要防止小材大用，搞人才超負(fù)荷。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。 　

　　第三，職業(yè)生涯規(guī)劃 　　

　　幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國(guó)和日本等國(guó)家非常盛行。人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。眾多成功者的經(jīng)驗(yàn)證明，人生是需要設(shè)計(jì)的，人生是可以設(shè)計(jì)的，有無(wú)人生設(shè)計(jì)對(duì)于一個(gè)人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高極為重要。有生涯設(shè)計(jì)的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計(jì)。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風(fēng)箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。 　
　　美國(guó)哈佛大學(xué)30年前曾對(duì)當(dāng)時(shí)在校學(xué)生做過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標(biāo)的人有27%，目標(biāo)模糊的人有60%，短期目標(biāo)清晰的人有10%，長(zhǎng)期目標(biāo)清晰的人只有3%。30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會(huì)的最底層，長(zhǎng)期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會(huì)的中下層，他們沒有多大的理想和抱負(fù)，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進(jìn)入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會(huì)的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，幾十年如一日，努力拼搏，積極進(jìn)取，百折不撓，最終成了百萬(wàn)富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。 　

　　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個(gè)最基本的方法就是逆向思維法，即進(jìn)行倒計(jì)時(shí)推算。首先把人生的總體方向定下來，然后再據(jù)此反推，一直分解到明天干什么。具體公式為：人生總體目標(biāo)--長(zhǎng)期目標(biāo)--中期目標(biāo)--短期目標(biāo)--年季月日目標(biāo)。制定和實(shí)施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個(gè)問題：一是要把目標(biāo)建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標(biāo)不會(huì)遠(yuǎn)大；二是必須有足夠的信息儲(chǔ)備，否則找不到通往目標(biāo)的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，否則無(wú)法應(yīng)對(duì)通往目標(biāo)道路上將會(huì)遇到的各種艱難險(xiǎn)阻；四是行動(dòng)第一，否則一切都等于零。 　

　　第四，學(xué)習(xí)型組織 　　

　　學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization, 簡(jiǎn)稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊(yùn)藏著巨大的潛力和無(wú)限發(fā)展的可能性，都有機(jī)會(huì)從成功走向更加成功；三是組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，而不在技術(shù)、資金、信息等優(yōu)勢(shì)上；四是只有促使所有組織成員不斷學(xué)習(xí)，不斷充電，不斷完善自我，員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)才能提高，才能實(shí)現(xiàn)組織的永續(xù)發(fā)展。這里所說的學(xué)習(xí)，指的是組織宏觀文化氛圍，即學(xué)習(xí)風(fēng)氣，而并非一般意義上的知識(shí)、技術(shù)和文化學(xué)習(xí)。 　

　　近些年來西文許多國(guó)家對(duì)這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。美國(guó)1991年就提出了建立"學(xué)習(xí)型國(guó)家"的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立"學(xué)習(xí)型政府"的目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織理論已傳入了中國(guó)，正在受到社會(huì)各界的關(guān)注。我認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)于中國(guó)也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個(gè)十分有效的方法。那么，怎樣建立學(xué)習(xí)型組織呢？彼德.山治先生在代表作《第五項(xiàng)修煉》一書中提出了五個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；五是系統(tǒng)思考。 　

　　第五，組織結(jié)構(gòu)扁平化 　　

　　古典的或傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)多為縱高型?？v高型組織結(jié)構(gòu)雖然也有結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等優(yōu)點(diǎn)，但是，隨著時(shí)代的發(fā)展和社會(huì)的變遷，其弊端已日益顯露。主要是：(1)由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層斕己突閎褐諳嗑嗌踉?，不便綔o鰨灰墜低ā?　

　　近些年來，西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家正在著手對(duì)這種縱高型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，趨勢(shì)就是--削減層次，實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)架的扁平化。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司負(fù)擔(dān)加重，有可能會(huì)出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。但權(quán)衡比較還是利大于弊。其主要優(yōu)點(diǎn)是：(1)由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少，不僅可以大大降低人工費(fèi)用，同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對(duì)開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；(3)管理人員的減少，要求領(lǐng)導(dǎo)上必須十分審慎地選用下屬人員，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)也非常有好處；(4)削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，一舉多得；(5)更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長(zhǎng)。 　

　　第六，開發(fā)情緒商 　　

　　情商理論，是現(xiàn)代心理學(xué)研究的一個(gè)最新成果，是90年代初由美國(guó)心理學(xué)界首先提出來的。雖然迄今為止國(guó)內(nèi)外的心理學(xué)家們對(duì)情商概念的界定尚未完全達(dá)成一致，但已有四點(diǎn)取得了共識(shí)：第一，情商是指人們控制情緒的能力或情緒智力的高低，雖然用數(shù)學(xué)尺度測(cè)量目前確有一定難度，但仍然可以通過一些科學(xué)的方法來了解；第二，情商和智商不是對(duì)立的，兩者具有明顯的相關(guān)性；第三，在預(yù)測(cè)人的前程時(shí)，了解其情商比了解其智商具有更為重要的意義；第四，情商與先天有關(guān)，但主要靠后天修煉，只要采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄍ耆梢蕴岣呷藗兊那榫w商數(shù)，使之能更好地服務(wù)于工作和生活。情商理論的推出，向世人昭示出一條真理：只有充滿豐富內(nèi)涵的人，才是幸福的人。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認(rèn)為，智商講的是做事的本領(lǐng)，情商講的是做人的道理。情商開發(fā)，既是人才開發(fā)的主要內(nèi)容，也是人才開發(fā)的重要方法。從某種意義上講，在人才資源開發(fā)活動(dòng)中，堅(jiān)持兩商開發(fā)并舉同堅(jiān)持兩元目標(biāo)是完全一致的。

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