如果你想用一張圖來了解公司的情況，你多半會得到該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，然而，組織結(jié)構(gòu)圖只能展示管理人員的姓名和頭銜，其余的信息一概沒有一一沒有產(chǎn)品、沒有流程、沒有客戶，甚至很可能沒有具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容。事實上，用一幅組織結(jié)構(gòu)圖來“看”一家公司，就像是用一張市政府官員的名單在城市中找路。

    在今天的世界上，組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)變得毫無意義。傳統(tǒng)的等級制度漸漸退出歷史舞臺，新穎、復(fù)雜的組織形式正在取而代之，人們急需了解自己公司的運作方式。他們希望知道哪些部門相互關(guān)聯(lián)，各流程和人員是怎樣聯(lián)系在一起的，信息又是如何流動的。這些問題的答案不僅有助于個人正確把握自己在企業(yè)環(huán)境中所處的位置，還可以揭示企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的機遇。

    過去幾年來，我們一直嘗試著用一種新方法來繪制、觀察組織。我們將這一方法稱為“組織運作圖”。組織運作圖并不完全排斥原先組織結(jié)構(gòu)圖中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”，我們認(rèn)為這些形式反映了今天人們在組織中的工作方式。

    我們曾經(jīng)為十來個公司繪制過組織運作圖。從中發(fā)現(xiàn)，在說明企業(yè)的性質(zhì)一一企業(yè)存在的原因、經(jīng)營的內(nèi)容等方面，組織運作圖比傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖有用得多。組織運作圖展示了企業(yè)的運作方式，描繪了員工、產(chǎn)品以及信息之間關(guān)鍵性的互動關(guān)系。高層經(jīng)理們還利用組織運作圖激發(fā)討論，探討怎樣進(jìn)行最佳經(jīng)營管理以及哪些戰(zhàn)略選擇最為合理，這就像徒步旅行者利用地圖來研究可能的路線。

    請看副欄“一家石化公司的組織運作圖”。這幅圖表明了該公司是如何以傳統(tǒng)的“鏈條”形式運作的：首先找到或購買原材料，很可能通過貿(mào)易獲得原材料，然后進(jìn)行提煉和銷售。這些活動構(gòu)成了石油產(chǎn)業(yè)的主要內(nèi)容。組織運作圖還表明了該公司的化工事業(yè)部是如何以一種循環(huán)往復(fù)、網(wǎng)絡(luò)狀的方式與產(chǎn)業(yè)鏈相連接的：化工事業(yè)部從煉油廠獲取材料，又在另一個階段向煉油廠提供材料，如通過氣泵零售燃?xì)饨o后者。不同形式的業(yè)務(wù)關(guān)系要求不同的管理方式。例如，順序的業(yè)務(wù)關(guān)系自然可以由一個中央集權(quán)的規(guī)劃辦公室來管理，而更網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系一一如需協(xié)商內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等一一則可能需要較為分權(quán)的管理方式。察看這些業(yè)務(wù)關(guān)系的圖解可以幫助公司了解整個組織需要哪些不同的管理思路。

   

    基本組織形式

    組織運作圖有兩個較為傳統(tǒng)的形式。第一個形式是“集合”。每個組織都是機器、員工等各種物件和個體的集合。有時這些物件、個體之間幾乎沒有什么聯(lián)系，它們僅僅是在一起而已。很多專業(yè)服務(wù)企業(yè)，如律師事務(wù)所，都是以集合的形式運作的，這里的專業(yè)人士幾乎只和自己的客戶打交道，彼此很少聯(lián)系。一個多元化企業(yè)集團的事業(yè)部或一所大學(xué)里進(jìn)行教學(xué)和研究工作的教授們也是如此，他們所有的工作都是相當(dāng)獨立地進(jìn)行的。他們不過是松散地組成了一個集體、一個群組或者一個組合。這些集合通常分享著共同的資源一一設(shè)備、資金、綜合管理，但除此之外，他們都是獨立自主的。

    在一般情況下，組織的存在并不是為了存放眾多的集合。它們的存在是為了聯(lián)系。聯(lián)系通常是由第二個傳統(tǒng)形式一一“鏈條”一一表現(xiàn)出來的。例如，汽車制造廠的裝配線就是這種線性聯(lián)系過程的典范：原材料進(jìn)入工廠轉(zhuǎn)變成零配件，零配件組裝成部件，部件再組裝成最終的產(chǎn)品，然后裝運給客戶，鏈條在這里占據(jù)著主要地位。

    鏈條是線性的，它們可以促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高可靠性。鏈條可以闡明當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)流程并使之系統(tǒng)化。想象一下，一家沒有鏈條式管理的汽車廠會是什么樣子！然而，鏈條真的能繪制出公司內(nèi)部所有的活動和關(guān)系嗎？顯然不能。想想客戶服務(wù)辦公室里嘈雜爭吵聲，想想新產(chǎn)品開發(fā)過程中的曲折反復(fù)，再想想飛機場和交易所，它們的混亂又作何解釋呢？為此我們建議，最好用其他的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”一來描述這些現(xiàn)象。

    首先來看看中樞。中樞是一個協(xié)調(diào)中心。它是任何一個真實或虛擬的人員、事物或信息流動的交匯點。中樞可以是一座建筑物，如學(xué)校或機場。中樞也可以是一臺機器，例如計算機。中樞還可以是一名管理人員，比如足球教練。核心競爭力也可以是中樞，例如佳能公司的光學(xué)技術(shù)或3M公司的焊接與涂覆技術(shù)。實際上，那些我們通常認(rèn)為是鏈節(jié)的地方也可以被看成中樞。沿一座工廠周圍畫一個大圓圈，將裝配線（鏈條）包括在內(nèi)，整個地方就會看起來像一個中樞，零配件和人員向內(nèi)運動，產(chǎn)品則向外運動。

    中樞描述的是一個中心點上的內(nèi)外雙向運動。但是事物間的聯(lián)系常常比之更為復(fù)雜。這就要用到“網(wǎng)絡(luò)”了。我們經(jīng)常受到提醒：我們生活在網(wǎng)絡(luò)時代，不同的節(jié)點一一不管是人員、團隊、計算機還是其他什么一一都以各種方式聯(lián)系在一起。網(wǎng)絡(luò)是沒有中心的網(wǎng)格，可以允許自由開放的溝通和人員、創(chuàng)意的持續(xù)流動。

    以新產(chǎn)品開發(fā)為例。在產(chǎn)品投放市場的過程中，包括經(jīng)理人員、技術(shù)人員、銷售人員和顧客在內(nèi)的所有人員都會相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式進(jìn)行交流的。如今，任何一項復(fù)雜的工程都可以被看成是一個網(wǎng)絡(luò)。想想奧運會是怎樣組織的吧！想想電影是怎樣制作出來的吧！在各種組織中，人人都會相互交流，創(chuàng)造性的、出人意料的成果也就在其中誕生了。

    組織運作圖的新詞匯可以擴充我們對組織的審視方式，甚至可以擴展我們對戰(zhàn)略方向的思考。讓我們看看副欄“一家加拿大銀行的組織運作圖”。多年以來，這家銀行的不同業(yè)務(wù)部門一直各自為政。負(fù)責(zé)保險和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的員工都是獨立地和顧客打交道，彼此沒有聯(lián)系。隨著信息共享和交叉銷售成為競爭的必需，該銀行開始尋求其他組織方式。方案之一是安排公司代表，即個人理財顧問來處理客戶的所有業(yè)務(wù)，以便提供一個統(tǒng)一的對客前臺。這些顧問實際上成了面向顧客的中樞。另一個方案是將來自不同業(yè)務(wù)部門的代表安排在相鄰的辦公室里，以便讓他們在處理客戶事務(wù)上通力合作，例如互相指導(dǎo)等等。這樣，業(yè)務(wù)代表們就可以以一個團隊一一一個網(wǎng)絡(luò)一一的形式和客戶打交道。當(dāng)然，沒有組織運作圖，這家銀行也有可能找到上述方案。但是，新的詞匯以及相關(guān)的圖片突出了這些方案。

   

    既然目前組織的構(gòu)成有了中樞化和網(wǎng)絡(luò)化的傾向，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖自然難以存身了。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖用一個個獨立的方框來代表所有的人和物。每一個方框都由一條垂直鏈相連，也就是管理鏈。正是由于我們過去以這種方式來審視組織，才會有如此頻繁的機構(gòu)重組和組織層次精減、如此頻繁的合并和外包。要知道，這些改革行動最初的驅(qū)動力就是在紙上重新排列那些文框，但是它們往往沒有認(rèn)真考慮一個組織經(jīng)營業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值的真正方式。

    繪制組織運作圖

    當(dāng)你試著集合、鏈條、中樞和網(wǎng)絡(luò)來繪制組織運作圖時，會得出怎樣的圖形呢？結(jié)果是五花八門，幾乎什么圖像都會出現(xiàn)。沒有所謂正確的組織運作圖。與排列規(guī)則比較嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)圖不同，組織運作圖要求管理人員按照自己公司的具體情況靈活繪制圖像，要發(fā)揮想像力，開放思想。對于那些習(xí)慣于以傳統(tǒng)方式行事的人來說，組織運作圖可能會讓他們覺得心煩意亂。我們接觸過的一位經(jīng)理開始時對組織運作圖很抵觸。他說：“我倒喜歡組織結(jié)構(gòu)圖。一旦公司里出了什么問題，我知道該找誰來處理。”他們太依賴這種形式上的權(quán)威了！要想繪制組織運作圖，你就必須認(rèn)識到，這在更大程度上是和關(guān)系、流程有關(guān)，而不是和姓名、頭銜有關(guān)。

    要想知道組織運作圖是如何起作用的，讓我們看看副欄“一家報社的組織運作圖”。報社從社會獲得新聞、照片等各種各樣的材料。報社員工對這些材料進(jìn)行篩選、改篇，撰寫成文章。然后文章被送往工廠復(fù)制，復(fù)制品又返送給社會，實際上返送給了報紙內(nèi)容的提供者，如給報紙寫信的讀者以及做分類廣告的廣告商。

   
 
    該報社的組織運作圖顯示，盡管該組織的總體流程是鏈條狀的，但其中也有其他的形式同時并存著。例如，記者與社區(qū)的關(guān)系就可以看作一個網(wǎng)絡(luò)，許多記者的常用工作方法就是建立資源網(wǎng)絡(luò)。而整個報社可以看作一個中樞，各種各樣的輸入信息——分類廣告和其它廣告、讀者來信、文章創(chuàng)意等等——在此匯集，然后又向社會散發(fā)。由于采購、財務(wù)等各種后勤支持和行政管理職能不屬于主要的線性流程，因此它們沒有顯示在中樞里面，而是出現(xiàn)在其周圍。

    這是和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖多么不同的一幅圖啊?。P(guān)于兩張圖的比較，參見副欄“報社組織結(jié)構(gòu)圖”）在組織結(jié)構(gòu)圖上，那些小方框疊置起來，表示的是一個由各自獨立的員工構(gòu)成的組織。該圖甚至沒有顯示廣告商，而且暗示著人力資源部在某種程度上處于該公司營運流程的核心。與此相反，組織運作圖顯示廣告商既是內(nèi)容的來源（網(wǎng)絡(luò)的一部分）又是顧客，并將人力資源部放在了合理的位置上。組織運作圖還讓大家注意到業(yè)務(wù)范圍，表明哪些活動應(yīng)是公司的核心業(yè)務(wù)，哪些則可以外包，例如印刷和發(fā)行。

   

    副欄“電器元件公司組織運作圖”展示的是一家英國電器、機械產(chǎn)品經(jīng)銷商的情況，描述了一個與報社完全不同的行業(yè)。實地考察這家公司，它的運行結(jié)構(gòu)看起來似乎是一個網(wǎng)絡(luò)一一一臺自動機床不斷地從巨大的倉庫里提取出各種不同物品，并將它們送去打包。然而，這一活動事實上更像一組鏈條一一每項訂單都是按照嚴(yán)格的順序完成的。


 
    從整體上看，該公司的運作是鏈條狀的。電器元件公司采購上千種物品，保留在庫存中，顧客下訂單后，公司就會提前一天把產(chǎn)品從貨架上提取出來，并發(fā)送出去。但正如我們所常見的那樣，該公司實際上結(jié)合運用了幾種組織形式。例如，公司與顧客之間的關(guān)系也可以看成是一個網(wǎng)絡(luò)。電器元件公司會一年數(shù)次向顧客寄送產(chǎn)品目錄。這些顧客大多是工程師。他們會打電話訂貨，也會打電話里向技術(shù)支持人員一一也是工程師一一咨詢問題。

    我們與電器元件公司合作繪制的組織運作圖讓管理人員看到了近十來個拓展業(yè)務(wù)的新機遇。“該圖迫使我們思考自己真正的專長在哪里，”公司CEO鮑勃·勞森回憶道，“我們斷定，自己的專長在于企業(yè)對企業(yè)的關(guān)系，而不是與消費者的關(guān)系。”基于這一認(rèn)識，電器元件公司決定在亞洲進(jìn)行大規(guī)模的擴張，并擴大網(wǎng)上業(yè)務(wù)。此外，組織運作圖還幫助公司的管理人員認(rèn)識到，對不同細(xì)分市場提供不同產(chǎn)品目錄具有戰(zhàn)略意義。以前，該公司只寄送一種版本的目錄，現(xiàn)在則發(fā)送6種專業(yè)化的版本。組織運作圖還向管理人員展示了新的機遇，即擴大和銷售公司的產(chǎn)品檢測服務(wù)。“粗略一瞥，這幅圖就讓我們看到了各種各樣的新機遇。”勞森說道。

    組織形式嵌套

    鏈條、中樞、網(wǎng)絡(luò)和集合在大多數(shù)組織中都可以找到。更進(jìn)一步說，這些形式還能相互嵌套。在副欄“無國界醫(yī)生組織的組織運作圖”中，我們便描述了這種嵌套關(guān)系一一集合內(nèi)嵌中樞，中樞再內(nèi)嵌中樞。

    該組織運作圖展示了一個在災(zāi)區(qū)建立急救醫(yī)院的非營利組織的運作方式。“無國界醫(yī)生組織”由一些國家辦事處組成，沒有國際總部，也即沒有中樞。各國辦事處的CEO定期會晤。當(dāng)危機出現(xiàn)時，各辦事處人員互相以非正式的方式溝通，形成了一個松散的網(wǎng)絡(luò)。

   
 
    但是，每個國家辦事處自身則是一個中樞（參見圖中最大的圓圈）。辦事處是集中專業(yè)人士、補給物資、基金以及各種手續(xù)的中心。例如，每個辦事處掌管自己存在銀行里的捐款，擁有一張準(zhǔn)備接受任務(wù)的醫(yī)生名單。當(dāng)危機發(fā)生時，國家辦事處聚集資源一一人員、物資以及錢款，然后送往災(zāi)區(qū)，在那里建立起一座臨時醫(yī)院。這個醫(yī)院本身又是一個接納病人的中樞。而病人自身也是一個中樞，處于接受醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)人士的服務(wù)、藥品以及食物的位置上。

    該組織運作圖表明，在這一非營利組織內(nèi)有四個截然不同的運作領(lǐng)域：
    ·各辦事處平時協(xié)調(diào)救濟資源；
    ·各辦事處在進(jìn)行某一特定的救濟行動時負(fù)責(zé)籌集資源；
    ·救援物資從辦事處被運送到醫(yī)院，.醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療救治。

    該組織運作圖清楚地表明了這個非營利組織的實際管理情況。例如，從圖中我們可以看到，組織的宣傳推廣以及籌款的重?fù)?dān)都落在了各國辦事處自己身上。作為各國辦事處的集合，無國界醫(yī)生組織是個松散的網(wǎng)絡(luò)，并不承擔(dān)這項工作。此外，該組織運作圖表明了災(zāi)區(qū)醫(yī)院現(xiàn)場運作的自主性，但同時也說明了促進(jìn)國家辦事處和災(zāi)區(qū)之間信息溝通的必要性。

    中樞的能力

    我們在前文中曾將多元化企業(yè)集團描述成一個由各業(yè)務(wù)組成的松散集合。對于高度多元化的企業(yè)，尤其是那些通過收購非相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)而成長起來的企業(yè)來說，采取這種形式是有道理的。在這類企業(yè)里，各事業(yè)部組成了一個投資組合，由總部聯(lián)系在一起?？偛抗芾碣Y金的流動，并下達(dá)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。
    
    然而，多元化企業(yè)集團的觀念如今已經(jīng)讓位給核心競爭力這一概念，根據(jù)這一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）內(nèi)的許多產(chǎn)品都是通過某種核心知識、技能或者資源聯(lián)系在一起的。這些公司的成長在更大程度上是依賴內(nèi)部的新產(chǎn)品開發(fā)，而不是外部的業(yè)務(wù)收購。因此，核心競爭力可以被看作是組織的中樞，組織所有的活動都與此相關(guān)。

    讓我們看看副欄“Frontec公司的組織運作圖”。它展示了一家年銷售額約達(dá)13億加元的加拿大公司的運作方式。Frontec創(chuàng)建于1986年，最初的業(yè)務(wù)是向位于極北部的軍隊預(yù)警站提供人員和物資。從那里開始，它擴展到了其他領(lǐng)域，例如建筑、經(jīng)營旅館和機場以及為軍用車輛安裝通信設(shè)備。這些業(yè)務(wù)大多是在危險的邊遠(yuǎn)地區(qū)，后勤條件往往極為惡劣。Frontec的員工工作地點附近就有北極熊，有一次業(yè)務(wù)離北極只有400英里，有時還不得不在乳白天空（whiteout）的極地氣候下駕駛直升飛機。這樣的工作條件說明了為什么該公司的首要核心競爭力會是員工發(fā)展。高層管理人員最重要的工作就是確保負(fù)責(zé)一線運作的員工是合適的人選。他們通過小心謹(jǐn)慎地選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵人員做到了這一點。

   
 
    第二個核心競爭力是業(yè)務(wù)發(fā)展，與員工發(fā)展相比，它在組織運作圖中的位置離一線運作更近無人值守雷達(dá)一些。它的外層是基本上各自獨立的業(yè)務(wù)活動，包括機場服務(wù)和北方集團等不同類別。最外層是各個下屬企業(yè)，它們像衛(wèi)星般環(huán)繞在業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)活動的周圍。

    組織運作圖幫助Frontec的高層經(jīng)理將“邊疆冒險家”的自我形象傳達(dá)給了習(xí)慣于常規(guī)組織的董事會。它讓經(jīng)理人員闡明了公司的特點一一這是一家圍繞著自身能力組織起來的公司，這些能力使其可以在人跡罕至的荒涼極地上從事新奇、大膽的業(yè)務(wù)。

    正確看待管理
    
    以不同的方式審視組織的最大益處之一，就是讓我們開始以不同的方式看待管理。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖中，高層經(jīng)理們總是高高地坐在最上面。但那一定是他們的最佳位置嗎？

    事實上，最高管理者除了位于組織結(jié)構(gòu)圖的頂端，并不處于什么東西之上。那些認(rèn)為自己處于組織最高層的管理人員實際上是不可能凌駕于任何事物之上的。充其量，他們不過是離實際工作遠(yuǎn)一點罷了。

    每一種組織形式都表明了一種不同的管理哲學(xué)。集合形式意味著管理人員與實際運作保持距離，并對其實施監(jiān)督和比較。例如，在多元化企業(yè)集團中，總部的高層經(jīng)理們就監(jiān)督著各個事業(yè)部，其目的是為了合理地分配資源。他們的主要工作就是決定如何分配資源。

    鏈條形式意味著控制。這里每個鏈節(jié)上都設(shè)有一個管理者，還有一個總的管理者，指揮系統(tǒng)覆蓋了整個鏈條，使得業(yè)務(wù)運營鏈條管理清晰、有條不紊。而管理系統(tǒng)的存在就是為了讓業(yè)務(wù)運營鏈條保持這種狀態(tài)，以便于實施控制。

    只有到了中樞和網(wǎng)絡(luò)這一步，管理層才會從高高在上的位置走下來。正如我們在無國界醫(yī)生組織和Frontec公司的組織運作圖中看到的那樣，在中樞里，管理層出現(xiàn)在中央，各種業(yè)務(wù)活動圍繞在其周圍。管理層位于中心還說明：任何位于中心的人都可以成為管理者。對于醫(yī)院里的病人來說，護士就是管理者，不是醫(yī)生，也不是護士長。為什么呢？因為護士協(xié)調(diào)著病人要接受的一系列服務(wù)。因此從實際意義上來說，護理就是管理。這意味著管理可以超越形式上的權(quán)威。

    處在中心位置的管理與自上而下的管理肯定截然不同。鏈條進(jìn)行控制，而中樞則進(jìn)行協(xié)調(diào)。鏈條表面上看來是在授權(quán)，實際不然；中樞則是真正地授權(quán)給員工，然后再將員工聚集在一起。正如Frontec公司的組織運作圖所表示的那樣，中心通過加強組織的核心競爭力將各部門聯(lián)系在了一起。

    在網(wǎng)絡(luò)中，良好的管理應(yīng)當(dāng)貫穿于整個網(wǎng)絡(luò)。在網(wǎng)絡(luò)中，例如一項工程或一個聯(lián)盟，管理人員必須無處不在。這就意味著他們必須從辦公桌后面大步走出來，去設(shè)計室，乘飛機去各辦事處，去拜訪客戶，去其他的實際工作地點。管理人員如果無法做到在網(wǎng)絡(luò)中無處不在，那他就會無處存身。網(wǎng)絡(luò)是如此的靈活多變，以致管理人員無法留在中心。在網(wǎng)絡(luò)中，不管是在象征意義上還是在實際意義上，管理人員都必須到處活動，以便促進(jìn)協(xié)作，激勵整個網(wǎng)絡(luò)。

    在網(wǎng)絡(luò)中，任何人都可以成為管理人員。任何匯集事物的人就是一個事實上的管理者。不管是實驗室里的科學(xué)家還是一線銷售人員，各種各樣的人都可以成為不帶職銜的管理者。（關(guān)于這一點的說明，參見副欄“四種管理哲學(xué)”）
    
    在某種意義上說，這些管理哲學(xué)一一集合中的分配、鏈條中的控制、中樞里的協(xié)調(diào)，以及網(wǎng)絡(luò)中的激勵，都是恰當(dāng)?shù)谋扔?。鏈條沉重，而網(wǎng)絡(luò)輕快。中樞處于兩者之間，但如果沒有正確的管理，可能會內(nèi)外崩潰。循著鏈條，你可以知道自己的終點在哪里，而且別想改變方向。找到中樞，你就知道從哪里開始，或到哪里結(jié)束。集合可以從不同的地方開始，在不同的地方結(jié)束。與它們不同，網(wǎng)絡(luò)可以將你帶往四面八方，這可以讓你靈活，也可以讓你混亂，往往兩者都有。

    公司要想在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中茁壯成長，就必須將管理放在正確的位置上。管理不應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)圖的頂部，除非在控制最嚴(yán)密、高度程序化的官僚機構(gòu)之中；它應(yīng)該走下結(jié)構(gòu)圖的頂部，站到它應(yīng)該站的地方，比如在中樞中它可處在中心，在網(wǎng)絡(luò)中它可遍布于各處。通過以這種方式審視管理，我們可以認(rèn)識到管理應(yīng)有的內(nèi)涵一一它是為組織服務(wù)的，不是組織的目的。

   

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