“從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。” James C. Collins 在他那本著名的《從優(yōu)秀到卓越》里說。的確，人們不得不驚嘆于美國GE公司前CEO杰克·韋爾奇是如何花了4年時間來精心挑選和培養(yǎng)接班人的。然而我們也必須看到，也有相當數量的企業(yè)，通過引進CEO，使企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。比如說，1993接管IBM的郭士納，原一個美國食品煙草公司的老板，把從1990年到1993年連續(xù)虧損168億美元行將崩潰的藍色巨人重新帶入輝煌，變成一頭會跳舞的大象。關于這個問題，兩種觀點莫衷一是，各執(zhí)一詞。
　　引進還是內生，這是一場賭博，有人說。

　　自己培養(yǎng)的接班人，利益多多

　　首先，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對企業(yè)忠誠度相對較高，接班后一般不會離開企業(yè)。畢竟，有一些優(yōu)秀的侯選者在企業(yè)發(fā)展階段中已經離開了企業(yè)。留下的，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業(yè)工作了相當長一段時間，其忠誠度是較高的。一旦成為企業(yè)的負責人，長期干下去的可能性非常大。而一個引進的接班人，如果不能在企業(yè)扎下根，選擇離開的機率較大。微軟中國總裁，從杜家濱、吳士宏、高群耀、唐駿到陳永正，一直不斷變化。毫無疑問，這是影響微軟在中國發(fā)展業(yè)務的因素之一。

　　其次，內部接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業(yè)分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業(yè)內部培養(yǎng)的接班人，一般都是從企業(yè)基層一步一步走上來的。他深諳行業(yè)運行之道，在行業(yè)內有足夠的資源。比如說，和供應商、客戶、金融機構，都有密切的聯系。因此，能夠調動資源，相對容易地帶領企業(yè)發(fā)展，塑造企業(yè)競爭力。而一個從其他行業(yè)來的CEO，可能會做出違背行業(yè)規(guī)律的決策，給企業(yè)帶來損失。在美國，外聘CEO對企業(yè)進行的改革，失敗的案例不在少數。

　　第三，內部接班人能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性。很多CEO在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，但由于健康、年齡等原因，不能繼續(xù)貫徹實施。他也非常希望下一繼任者能夠延續(xù)現有的路線，不要改變企業(yè)的發(fā)展方向。在這方面，內部培養(yǎng)的接班人更容易理解和執(zhí)行前任者的意圖。而新來者可能會新官上任放三把火，把原有的發(fā)展計劃燒掉，另起爐灶。

　　第四，內部接班人更容易在企業(yè)內部開展工作。內部接班人在企業(yè)內部有一定的威望，熟悉企業(yè)文化和內部規(guī)則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業(yè)內部抵抗的風險。眾所周知，GE公司是培養(yǎng)美國大企業(yè)CEO的學校。然而，《財富》雜志的一份研究表明，34位從GE公司畢業(yè)的CEO，半數人員并沒使企業(yè)發(fā)展得更好。現有GE首席執(zhí)行官伊梅爾特的話解釋了個中的原因。他說：“我們的整套體制就是教育員工適應GE的體系。”

　　引進接班人，精彩不斷

　　首先，引進接班人掌控大型企業(yè)的綜合能力、經驗可能比內生接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業(yè)擔任一把手的經驗，有些引進的接班人曾經有過非常輝煌的業(yè)績。而內生的接班人可能是企業(yè)的第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內生接班人的弱項。韓國三星公司為培養(yǎng)內生接班人，就要求他們的高層管理者要經常和日本索尼、東芝的總經理對話，甚至當面請教。他們認為，即使是多看兩眼世界知名企業(yè)的負責人，也會提升管理者的素質。他們就是這樣讓內生接班人盡量提高綜合管理能力和素質的。然而，并不是所有的，進一步說大多數的企業(yè)還做不到這一點。

　　第二，引進接班人可能會具備內生接班人所不具備的特殊能力。當企業(yè)發(fā)生重大變革時，比如說規(guī)模迅速擴大、運作方式發(fā)生變化、經營區(qū)域發(fā)生變化（區(qū)域公司成為全國公司、全國公司成為全球公司），企業(yè)就會對接班人的素質和能力有特殊要求。而這些要求可能企業(yè)內生接班人所不具備的。筆者接觸到一家處于關鍵發(fā)展階段大型紡織企業(yè)的負責人，他是工程師出身，對生產制造、工藝標準非常熟悉，然而對于資本運作、現代人力資源管理、網絡營銷等領域卻知之甚少。該企業(yè)作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，也缺少這方面人才，這無疑將影響企業(yè)的發(fā)展。目前，我國很多大型企業(yè)都在逐步走向世界，實施全球化戰(zhàn)略。然而，不是所有企業(yè)家都有這個能力，在歐美市場上馳騁。因此，向全球招聘高級管理人員就勢在必行了。

　　第三，如果需要時，引進接班人會更有力度來改組與再造企業(yè)。內在接班人在企業(yè)呆得時間久了，在頭腦中存在著大量的固有的觀念，有時反而看不到企業(yè)存在的問題，認識不到問題的嚴重性和緊迫性，或者說是雖然認識到，卻囿于面子不敢迅速行動。引進接班人卻不是這樣，因為董事會在注視他，要求他短期內完成一幅良好的答卷。他必須創(chuàng)新，必須開拓，在引進他自己的同時，就引進了新的觀念、作風和管理方式，給企業(yè)帶了新的營養(yǎng)，帶來新的氣象和改變。




　　孰是孰非，具體分析

　　孩子是自己的好？外來的和尚好念經？

　　不論是內生還是引進，都各有利弊。有大量的實例，能夠為兩種觀點佐證。顯然，目前以內生為主的觀念占了上風。但還要是具體情況具體分析，不能絕對化。

　　在下列情況下，內生接班人的方式更好：

　　傳統(tǒng)型穩(wěn)健性的企業(yè) 這種企業(yè)一般集中在制造業(yè)，行業(yè)發(fā)展速度遲緩、行業(yè)領先企業(yè)的市場占有率比較穩(wěn)定，“敬若神明”的外來者，也不大可能使企業(yè)發(fā)生多大的變化。

　　企業(yè)戰(zhàn)略比較明確時 企業(yè)發(fā)展方向與目標已定，內生的企業(yè)家可以蕭制曹隨，按既定的方針駕馭大船即可。

　　企業(yè)已建立一套人才儲備、培養(yǎng)機制 中國企業(yè)的成功，很多都歸功于杰出的企業(yè)家。然而，有相當一部分企業(yè)家，作風果斷，權力集中，甚至不允許有其他的意見。大樹底下不長草，優(yōu)秀的企業(yè)家身邊特別缺少優(yōu)秀的管理者。沒有配套的人才培養(yǎng)機制，企業(yè)也無法產生內生的接班人。

　　在下列情況下，引進接班人是個好的選擇：

　　經營活動發(fā)生巨大變化時。比如說，從一家地方性企業(yè)發(fā)展為全國性企業(yè)，從一家全國性企業(yè)成為一家國際化企業(yè)時。再者，從一家制造企業(yè)發(fā)展成為商貿企業(yè)時，從一家傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展成為高科技企業(yè)時，從專業(yè)公司發(fā)展成為綜合性集團時。

　　出現行業(yè)性整合時 2004年12月28日，中組部宣布由寧高寧接任中糧集團負責人時，人們感到既意外，又符合情理。作為原華潤集團的總經理，寧高寧過去幾年業(yè)績有目共睹，特別是產業(yè)整合和資本運作能力，在業(yè)內產生了重大的影響。而今天的中糧集團，似乎與過去的華潤有太多的相同點。因此，寧高寧是理所當然的最佳人選了。

　　企業(yè)出現重大危機時 當企業(yè)內部束手無策時，就需要請來扭轉乾坤的英雄。

　　內生還是引時，主要考慮三大類因素：一是外部環(huán)境、市場狀況、技術發(fā)展、競爭態(tài)勢；二是考慮企業(yè)現實發(fā)展情況、如戰(zhàn)略制訂與實施、發(fā)展階段與方向、管理體制與機制；三是內生接班人與引進接班人比較。

　　無論是內生還是引進，有一點是相同的是，企業(yè)必須做好內部培養(yǎng)接班人的計劃和工作，儲備內部接班人。這將對企業(yè)的發(fā)展產生巨大而深遠的影響。如果說是至命的，那也絲毫不過分。

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