如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。
如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令／輸入就能夠準(zhǔn)確無誤地運行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個結(jié)果不是你想要的，但這木是機器的錯誤，而是你指令／輸入的問題。這個指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機器是否設(shè)計精密、架構(gòu)良好、運轉(zhuǎn)正常。
今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對應(yīng)的是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。
那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實施？如何使企業(yè)這部機器運轉(zhuǎn)正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰(zhàn)略的有效實施：
1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個方面又一個方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標(biāo)分解成一個階段又一個階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰(zhàn)略目標(biāo)是可分的，因此才是可實現(xiàn)的。
戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。
2、建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。
為了保障戰(zhàn)略的順利實施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。
3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時也是戰(zhàn)略實施的重要保障。戰(zhàn)略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。
4、對價值活動進行最佳運作,并不斷提高其運作水平。
即便是在同一個行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對價值鏈元素的要求是不同的，在PC行業(yè)，DELL的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區(qū)別的，這是因為DELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。DELL的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐DELL戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過不斷對企業(yè)價值鏈活動進行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運作水平。
5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠得到充分的信息支持。
信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來，對各種環(huán)境因素變化及時做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并對戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進行及時調(diào)整和修正。
6、將報酬和激勵與達到業(yè)績目標(biāo)實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。
沒有基于業(yè)績目標(biāo)的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒有了嚴(yán)肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)必須要通過企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)和數(shù)據(jù)來說話，而基于業(yè)績的考核體系對企業(yè)的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。
7、創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。
今天，文化的重要性正在得到越來越多的認可。文化與戰(zhàn)略密不可分。不同的戰(zhàn)略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。文化會影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。
8、發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。
如果沒有郭士納可能就沒有今夫的IBM，正是憑借非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰(zhàn)略的成功需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)保證，否則再好的戰(zhàn)略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結(jié)果。

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