文/阿杜先生

自2006年始，男裝業(yè)涌現(xiàn)大量分公司，業(yè)內(nèi)人士驚呼男裝業(yè)渠道變革的時代已經(jīng)來臨。然而幾年以后，當初被總部寄予厚望的這些分公司表現(xiàn)差強人意，絕大部分虧損嚴重，甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉或低價轉(zhuǎn)讓股權(quán)的痛苦邊緣。

分公司“被逼成婚”

經(jīng)過1998～2005年的高速發(fā)展后，中國男裝業(yè)在2007年達到一個歷史的高峰，明顯供大于求，其后開始漫長的“瘦身”過程。

2006年暖冬、2007年雪災(zāi)、2008年金融危機——中國男裝業(yè)連續(xù)3年徒然面臨巨大經(jīng)營壓力。期間，運動和時尚休閑品牌高速成長，在全國范圍內(nèi)不計成本的 “圈地運動”和消費風格導向，導致市場資源稀缺和消費分流。

這些品牌還爭相搶奪全國一、二、三線市場的優(yōu)質(zhì)零售店鋪，短短3年時間左右將店租拔漲了50%以上，終端運營成本大幅上漲。更大的挑戰(zhàn)是零售折扣低、促銷周期長，零售毛利潤的大幅度、長周期的下降，導致傳統(tǒng)男裝業(yè)出現(xiàn)大幅度“退市”——原有網(wǎng)絡(luò)萎縮嚴重，新加盟商難以存活，直營投資壓力太大。

尤其是以閩派為代表的男裝品牌，被迫在一夜之間丟掉成就了男裝業(yè)繁榮的省級代理制，重金設(shè)立全資省級分公司，承載低潮期轉(zhuǎn)型的陣痛，直面市場挑戰(zhàn)。

這些因某省級代理商“停擺”而無奈之下成立的分公司，所在區(qū)域俱為經(jīng)營不良或市場基礎(chǔ)差的區(qū)域；分公司成立匆忙，籌備不足，沒有任何成功模式借鑒，或規(guī)范的項目評估，為后來的運營埋下了極大的隱患。

缺乏前期準備

男裝行業(yè)的分公司，幾乎都是因為區(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營，而由公司被動接手的，真實的情況往往有兩種：

A.某省代理商欠廠家XXX萬，該代理商已經(jīng)無力償還，或不愿現(xiàn)金償還，于是廠家拒絕出貨，代理商干不下去了，廠家成立分公司接手；

B.同行在該省發(fā)展良好，而本品牌的市場擴張速度和績效嚴重落后，代理商扛不住廠家的業(yè)績重壓，自動退出，廠家成立分公司接手。

與原代理商交接業(yè)務(wù)，必然產(chǎn)生代理商、分公司、終端三方的矛盾：

★原代理商的市場支持虧損（包括廣告報銷、道具報銷）要求公司全部承擔；

★原代理商與終端的呆賬壞賬和其他應(yīng)收賬款，一概由公司承擔；

★原代理商按照網(wǎng)點數(shù)量（不論質(zhì)量），要求公司按固定金額給予補貼市場開發(fā)費用；

★原代理商的庫存（不論年份、質(zhì)量），要求公司按出貨價回收。

這樣的業(yè)務(wù)交接有兩種下場：

一是分公司接手原代理商一切市場債權(quán)債務(wù)，承擔巨額不良庫存；

二是談判破裂，分公司接管該市場，原代理商大肆拋售庫存，嚴重影響品牌形象。

不論哪一種，分公司一成立就面臨病態(tài)的市場局面，可謂千瘡百孔。

匆忙間，分公司缺乏對該區(qū)域市場的基本調(diào)研，不清楚原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團隊組建和運營模式設(shè)計、投入產(chǎn)出和成本收益等，更沒有充分的籌備。心存僥幸，匆忙立項，無異于先殺豬后談價，死要面子活受罪。

運營模式呆板

業(yè)界曾經(jīng)有一種認識：總代理制好像是“資本主義”——以利潤和金本位為主，分公司制好像是“社會主義”——以品牌和市場發(fā)展為主，所以，分公司一定比總代理操作的效果要好。

事實證明，不論總代理也好，分公司也罷，其實始終都受一支無形的手在支配——“黑白貓論”才是檢驗市場的 唯一依據(jù)。

毋庸置疑，分公司具有相對完整的團隊配置與分工，流程設(shè)計http://fanshiren.cn比較規(guī)范，擁有代理商無可比擬的資源配備，但在區(qū)域商業(yè)人脈與資源、快速決策/執(zhí)行和團隊主管的個人綜合能力上，代理商則更勝一籌（見表1）。因而在把握商機上，分公司顯得“公式化”；在處理問題上，分公司顯得“教條化”。在品牌不是特別強勢的情況下，“麻雀雖小，五臟俱全”的分公司總是落后市場半拍，績效不理想，甚至是每況愈下。

“高度中央集權(quán)”是中華民族的組織屬性。無論是“分管營銷”的總部高管，還是總部老總，對區(qū)域內(nèi)具體的業(yè)務(wù)特點還是不熟悉，主觀判斷容易失誤；

而“財務(wù)管理為憲法”是分公司管理的核心，在此基礎(chǔ)上建立的整套管理模式比較嚴謹，固然可以防范諸多灰暗面，但在復(fù)雜多樣的市場變化面前，顯得“矯枉過正”，呆板有余，靈活不足，直接影響區(qū)域績效。

缺乏事業(yè)型的運營團隊

分公司經(jīng)理

“火車跑得快，全靠車頭帶”；“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。分公司經(jīng)理的能力，某種程度上主導了分公司的興衰成敗。

分公司經(jīng)理基本來源有三：

董事長親信（嬰兒型）

作為手握重權(quán)的一方諸侯，總公司在物色分公司經(jīng)理時，首要考慮忠誠度和安全性，能力其次。這類人往往對業(yè)務(wù)不熟悉，甚至可以說是外行，常常好心辦壞事，要他們在區(qū)域獨當一面時，不僅不能有效拓展業(yè)務(wù)，而且導致整個團隊水平瘋狂下降（人才流失嚴重），原有優(yōu)質(zhì)客戶流失（客戶缺少信心），市場萎縮嚴重。

這類人選一般都是總部所在地居民，或在企業(yè)時間長，或為董事長親屬，深得信任。他們當分公司經(jīng)理，我們概括為：業(yè)務(wù)嬰兒型。

市場/區(qū)域經(jīng)理（偏科型）

從市場拓展和管理提升上來的分公司經(jīng)理整體占比最大，他們對市場嫻熟，能準確把握客戶心態(tài)，并具有較強的新加盟商拓展能力，具備部分區(qū)域人脈資源。

但他們的弱點更為明顯：單腿前進，對于全局規(guī)劃、市場結(jié)構(gòu)和布局、老加盟商的提升、貨品組織與訂購、銷售管理、團隊管理和財務(wù)管理等方面的能力相對較弱，與之配合協(xié)作的各工種主管必須能獨當一面，否則整體績效仍然偏低，整體業(yè)務(wù)突破舉步維艱。

這類人選一般都有在總部負責區(qū)域市場的經(jīng)驗和經(jīng)歷，公司對個人較為了解，相對信任。這類分公司經(jīng)理可概括為：能力偏科型。

同類品牌的分公司經(jīng)理/副理（花瓶型）

擁有同行經(jīng)驗的人選占比不多，一是這類人跳槽的少，二是原公司離職后大多選擇創(chuàng)業(yè)或發(fā)展其他項目。

他們的最大優(yōu)勢是擁有分公司運營的經(jīng)驗，或在該區(qū)域擁有較豐富的市場資源，然而事實結(jié)果卻不遂人愿。

這類分公司經(jīng)理的優(yōu)點也是缺點：有經(jīng)驗，無激情，對新到公司的文化和管理不習慣，品牌認同感不強，對權(quán)力空間有心理落差，不定心，而資源優(yōu)勢一時半會也不能順利轉(zhuǎn)換成業(yè)績勝勢，或者是資源錯位，與上崗前的雄心萬丈和深孚眾望形成鮮明對比，逐漸平庸化。

這類人選一般都帶著固定的模式和思維進分公司，前期獲得無數(shù)鮮花和掌聲，希望大，失望更大。這類分公司經(jīng)理可概括為：夢幻花瓶型。

在中國男裝業(yè)的分公司中，橫跨市場、推廣、商品、銷售、管理、規(guī)劃和執(zhí)行的復(fù)合型人才較少，大多存在這樣或那樣的技能與心態(tài)缺陷，導致分公司團隊人力結(jié)構(gòu)和精氣神缺陷，戰(zhàn)斗力不強，從而影響以年度為單位規(guī)劃發(fā)展的分公司績效。

薪酬福利

分公司從無到有，其團隊的薪酬福利從原始的操作方式逐漸向績效考核前進，這是大趨勢，然而當前整體狀況不容樂觀（見表2）。

可以看出，分公司團隊的物質(zhì)和精神兩個層面的收入都偏低，基本沒有簽訂國家法定的勞動合同，更談不上什么福利和個人發(fā)展，缺乏比較優(yōu)勢。這不僅阻礙了優(yōu)秀人才的進入，而且影響現(xiàn)有團隊的工作效率。

分公司團隊從上到下長期受一些基本問題的困擾：我什么時候可能被免職，如何確保和提升我的收入，我的出路在何方？
長期穩(wěn)定的物質(zhì)收入和發(fā)展保障，是當前亟須解決的兩大問題！

最流行的解決方向是運用績效考核管理工具。但作為管理“舶來品”，績效考核體系在設(shè)計時容易忽略幾個基本層面的考量：考核的前提是已經(jīng)擁有較為完備的個人基礎(chǔ)保障；考核標準的制訂要具有相對性，量化合理；考核的目的是用獎勵推動團隊完成公司的發(fā)展目標；考核的制訂、簽署要具有法律效應(yīng)；考核的執(zhí)行不能有折扣，具有人性化。

服裝業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，一直以低人力成本在運營，然而新《勞動法》的頒布和推廣將逐漸改變這一局面。團隊中高學歷人員的比例不斷增加，規(guī)范的績效體系的設(shè)計和執(zhí)行就成了關(guān)乎分公司發(fā)展最核心保障的問題。企業(yè)主如果不能勇敢面對，公平、公正、公開地解決這個問題，事業(yè)型的職業(yè)團隊建設(shè)和發(fā)展將是紙上談兵，分公司的發(fā)展如何保證？

分公司定位不明

分公司和代理商在經(jīng)營性質(zhì)上是一致的，包括加盟政策、銷售政策、市場推廣等，因為都是按固定的中間利潤核算，也就是說，只是運營主體和投資性質(zhì)不同，但對于下游加盟商而言，二者并無分別。

總部設(shè)立分公司，普遍將分公司定位為“二元結(jié)構(gòu)”的利潤單位，即總部以同代理商折扣，與分公司結(jié)算，賺取第一手的工業(yè)利潤；然后分公司投資者的身份，再賺取加盟商的利潤。

看起來挺美。但年度獨立投資回報的會計核算方式，將分公司推到一個非常尷尬的位置：發(fā)展為主還是贏利為主？如果是贏利為主，就出現(xiàn)了一個事實上的邏輯矛盾——同樣的投資性質(zhì)和會計核算方式，占據(jù)“天時、地利、人和”優(yōu)勢的代理商尚且不能支撐，分公司，你憑什么可以？！

加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標、訂貨制（30%訂金）、同樣折扣和調(diào)換率——這種與代理商沒有任何實質(zhì)區(qū)別的分公司噱頭，在前期還可以讓加盟商“意亂情迷”，然而一經(jīng)實操后，他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死，反應(yīng)更慢，程序更繁瑣，效率更低，對自己零售的實際幫助更少。分公司，你的比較優(yōu)勢在哪里？！

令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導的系統(tǒng)中，分公司的操作政策還必須與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致——否則影響代理商的操作，后果不堪承受。

在這樣矛盾的格局下，憑借品牌知名度和市場的先發(fā)優(yōu)勢，一、二線品牌分公司的表現(xiàn)還能及格，三、四線品牌的分公司就雪上加霜了。在復(fù)雜的市場環(huán)境下，分公司就成了“王小二過年”，一年不如一年了。

按比較優(yōu)勢定位，會影響周邊代理商的經(jīng)營；按單位利潤導向定位，則直接束縛了分公司的發(fā)展。缺乏清晰明確的定位，運營模式怎么會有競爭力？更何談事業(yè)型的團隊建設(shè)？在進退兩難的矛盾和搖擺中，分公司轟轟烈烈地走向覆滅的邊緣！

分公司有病，病得不輕，但根在總部。

分公司的出路

出路一：強化現(xiàn)有營銷模式

確立相對比較優(yōu)勢，制訂翔實的年度營銷執(zhí)行方案，打造強悍團隊執(zhí)行力。

出路二：轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髦行?

金融危機，市場信心弱，招商困難，銷售低迷，而公司也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛，需要過渡。

出路三：區(qū)域代理，撤銷編制

成立分公司是為了撤掉代理商，代理商零售化是未來的主流趨勢，確保零售利潤最大化。

出路四：轉(zhuǎn)讓/關(guān)閉分公司

長期不堪重負，突破無方，連品牌工業(yè)利潤都不能確保——刻不容緩，即刻清算不良資產(chǎn)！

表1：代理制與分公司制的對比



類別 分公司 代理商


營銷規(guī)劃 概念化，空洞泛化，不貼切市場 熟悉市場，針對性強


運營流程 規(guī)范，繁瑣 簡潔，高效


團隊 部門、崗位齊備，人浮于事 一專多能，執(zhí)行力強


主管 偏科，綜合能力弱，利益感差 全面，人格魅力強，利益感好


商業(yè)資源 缺乏 廣泛


商品買手 差，無主導權(quán) 強，完全自主


市場手段 單一 豐富


銷售政策 呆板 靈活


管理 制度式，剛性有余，人性不足 家族式，人性化


決策 慢 ——審批誤差大 快，準 ——現(xiàn)場解決


效率 低 高


營運費用 高 低


表2：分公司目前的薪酬福利狀況


獎金 福利


基薪 市場 銷售獎 年度 年度 帶薪 職業(yè)培訓 晉升


拓展獎 獎金 績效 休假 與規(guī)劃


偏低 普通 無 1月工資畫餅充饑 少 無 不規(guī)范


★本調(diào)整的關(guān)鍵在于團隊執(zhí)行力


調(diào)整項目 主要內(nèi)容 備注


招聘、培訓、提升單店零售經(jīng)驗人才做儲備 逐步替換現(xiàn)外聯(lián)崗位人員


團隊調(diào)整 提升直營店長協(xié)助銷售主管提供“點對點服務(wù)” 導入“物流督導”服務(wù)體制


壓縮編制，精簡人員，提倡一專多能 崗位責任制，責任明細到人


分公司股份制（核算項目：銷售回款、凈利潤） 個人事業(yè)發(fā)展保障


管理調(diào)整 設(shè)立月度崗位績效獎和團隊基金/文化活動 培養(yǎng)團隊精神，提升執(zhí)行力


與相關(guān)主管簽訂勞動合同 個人就業(yè)保障


終端方式：加盟、代銷加盟、直營3種方式同步 方式靈活，堅持現(xiàn)金為王


市場策略 扶持3－5家加盟商做樣板：多店策略，放飛夢想 讓一部分人先富起來，榜樣


制訂和執(zhí)行具有明顯優(yōu)勢的加盟政策 不斷注入網(wǎng)絡(luò)新鮮血液


品牌推廣 區(qū)域爆破，做成小范圍內(nèi)的強勢品牌 定點突破，針對性推廣


銷售促進為主，招商為輔 功能轉(zhuǎn)型


銷售策略 拉大訂貨與現(xiàn)貨的扣率差 全面培養(yǎng)訂貨習慣


適當增加季度內(nèi)調(diào)換率 客戶等級制，區(qū)別對待


★本調(diào)整的關(guān)鍵在于最大限度精簡人員，開源節(jié)流，順利過渡。


調(diào)整項目 主要內(nèi)容 備注


運營策略 全力以赴服務(wù)既有加盟商， 以守代攻，自然過渡


鞏固現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)


副理/助理兼職直營主管，銷售 服務(wù)為主，一專多能


服務(wù)好老加盟商


留副理/助理、銷售及所屬物流督導、 以銷售物流為核心


倉管，余人離職


重點是老加盟商增店或市場自然 最大化降低費用


加盟，放棄主動招商


★本調(diào)整的關(guān)鍵在于區(qū)代的質(zhì)量，能否有能力投資直營店和區(qū)域商業(yè)資源


優(yōu)勢整合。


調(diào)整項目 主要內(nèi)容 備注


地級市區(qū) 區(qū)代與總代同政策，堅持“政策下鄉(xiāng)” 零售利潤空間大


域代理制 地級市1~2家店；所轄范圍40%~ 直營/聯(lián)營/加盟皆可


60%縣級有店


管理方式 區(qū)代銷售賬務(wù)與總部對接；服務(wù)與 一個一個逐漸過渡


分公司對接


省級內(nèi)60%~80%地級市有區(qū)代， 撤離標準


分公司 撤掉分公司


撤離表 全力以赴拓展區(qū)代，按1－2年時間 新拓展，老加盟商提升


細分撤離執(zhí)行


★本調(diào)整的關(guān)鍵是處理好原加盟商的賬務(wù)移交和業(yè)務(wù)過渡指導。


調(diào)整項目 主要內(nèi)容 備注


無償轉(zhuǎn)讓現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)


所有權(quán)轉(zhuǎn)讓 分公司固定資產(chǎn)折舊 總代標準現(xiàn)金為王


庫存低價折舊


加盟商原有債務(wù)和賬務(wù)確認


執(zhí)行方法 接盤總代以分公司新任經(jīng)理名義過渡 容易接手，方便穩(wěn)定局面


原有團隊調(diào)整 離職或調(diào)職


與加盟商所有賬務(wù)轉(zhuǎn)移總部對接 清晰準確


關(guān)閉 調(diào)整加盟商銷售政策，定位于與 處理好相關(guān)細節(jié)


總部單店加盟

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