反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”
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反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”
反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手” 70年代,高盛抓住一個(gè)大商機(jī),從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)上興起“惡意 收購”,惡意收購的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局,催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛 率先打出“反收購顧問”的旗幟,幫助那些遭受惡意收購的公司請(qǐng)來友好競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià) 、抬高收購價(jià)格或采取反托拉斯訴訟,用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意 收購者的天使。 1976年,在高盛的高級(jí)合伙人萊文去世后,公司管理委員會(huì)決定由文伯格和懷特黑特兩 人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開始,華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)構(gòu)會(huì)引發(fā)公司內(nèi)部的混亂,很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)了,因?yàn)閮晌恍氯伺浜夏?,高盛?由此邁進(jìn)了世界最頂尖級(jí)的投資銀行的行列。 文伯格和懷特黑特早就認(rèn)為公司管理混亂,表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰,缺乏紀(jì)律約束 ,支出費(fèi)用巨大。比如多年來,每天下午4:30,都會(huì)有一輛高級(jí)轎車專門負(fù)責(zé)接送合伙 人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡(jiǎn)明的公告:“歷史上遺留下來的慣例——4 :30由轎車接送——將不再繼續(xù),即日生效。”自此以后,合伙人的等級(jí)特權(quán)將不復(fù)存在, 費(fèi)用支出也受到監(jiān)控,每天下午4:30也不再是一天工作的終結(jié),而是下午工作的中段時(shí) 間。盡管起步緩慢,文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大 程度上應(yīng)歸功于兼并和收購業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前,一家公司如果有意向收購另一家公司, 它很可能會(huì)盡量吸引或說服對(duì)方同意,絕不會(huì)公開地強(qiáng)行兼并。但到了70年代,一向文 明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭,一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個(gè) 行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽(yù)最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動(dòng)。當(dāng)時(shí) 摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司(INCO)參與了企圖惡意收購當(dāng)時(shí)世界最大 的電池制造商電儲(chǔ)電池公司(ESB)的行動(dòng)。ESB在得知摩根斯坦利的敵對(duì)意圖后,打電 話給當(dāng)時(shí)掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德,請(qǐng)求幫忙。第二天上午9點(diǎn),弗里曼德便 坐在位于費(fèi)城的ESB公司老板的辦公室。 當(dāng)他得知競(jìng)購價(jià)格是每股20美元(比上一個(gè)交易日上漲9美元)時(shí),建議ESB用“白衣 騎士”(受惡意收購的公司請(qǐng)來友好的競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià),以抬高收購價(jià)格)的辦法對(duì)付I NCO,或進(jìn)行反托拉斯訴訟,在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機(jī)制造公司的協(xié)助下,INC O最終付出了41美元的高價(jià),ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始,在 一次又一次的收購與反收購斗爭(zhēng)中,首先是摩根斯坦利,然后是第一波士頓都充當(dāng)了收 購者的角色,而高盛公司則是反惡意收購的支柱。 INCO和ESB之間的斗爭(zhēng)給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)也是好運(yùn)來臨的良 好征兆。人們認(rèn)為高盛公司是具備實(shí)力的,呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進(jìn)入《財(cái) 富》500強(qiáng)的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因?yàn)橥蝗恢g,美國各公司的首席執(zhí)行官們對(duì)惡意 并購恐懼到了極點(diǎn),除了一些最大的公司,其他公司都覺得難以抵擋惡意并購,于是高 盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然,剛開始的一段時(shí)間里,高盛經(jīng)常要幾度登門拜訪,對(duì) 方才愿意接受高盛的服務(wù)。1976年7月,阿茲克石油公司受到了敵對(duì)性攻擊,但是他們對(duì) 高盛的服務(wù)絲毫不感興趣,他們請(qǐng)來了律師,并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考 慮一下自已的決定,并告訴對(duì)方高盛的工作小組正在前往機(jī)場(chǎng)的路上,幾個(gè)小時(shí)以后就 可以和他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來說:“我們火速趕到機(jī)場(chǎng),直飛達(dá)拉斯,但對(duì)方 仍然不愿會(huì)見我們,于是我們就在他們公司附近住了下來,然后進(jìn)去告訴對(duì)方一些他們 沒有考慮透徹的事情,但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說:‘明天我們 還會(huì)回來’。以后我們每天到附近的商店買一些東西,讓他們知道我們堅(jiān)持留下來等待消 息?!弊詈蟀⑵澓峡斯菊J(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性,也感到了高盛公司的執(zhí)著精神,同意高 盛公司為其提供服務(wù)。 參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀(jì)錄的收入,但是高盛公司采取了與其截然不 同的政策,拒絕為惡意收購者提供服務(wù),相反,高盛會(huì)保護(hù)受害者。許多同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 認(rèn)為高盛這一舉動(dòng)是偽善行為,目的是引人注目以及籠絡(luò)人心,而高盛卻認(rèn)為他們是公 司對(duì)自己和客戶的長期利益負(fù)責(zé)。反惡意收購業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來的好處是難以 估量的。在1966年并購部門的業(yè)務(wù)收入是60萬美元,到了1980年并購部門的收入已升至 大約9000萬美元。1989年,并購部門的年收入是3.5億美元,僅僅8年之后,這一指標(biāo)再 度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”。(中宏網(wǎng)編輯)
反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”
反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手” 70年代,高盛抓住一個(gè)大商機(jī),從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)上興起“惡意 收購”,惡意收購的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局,催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛 率先打出“反收購顧問”的旗幟,幫助那些遭受惡意收購的公司請(qǐng)來友好競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià) 、抬高收購價(jià)格或采取反托拉斯訴訟,用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意 收購者的天使。 1976年,在高盛的高級(jí)合伙人萊文去世后,公司管理委員會(huì)決定由文伯格和懷特黑特兩 人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開始,華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)構(gòu)會(huì)引發(fā)公司內(nèi)部的混亂,很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)了,因?yàn)閮晌恍氯伺浜夏?,高盛?由此邁進(jìn)了世界最頂尖級(jí)的投資銀行的行列。 文伯格和懷特黑特早就認(rèn)為公司管理混亂,表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰,缺乏紀(jì)律約束 ,支出費(fèi)用巨大。比如多年來,每天下午4:30,都會(huì)有一輛高級(jí)轎車專門負(fù)責(zé)接送合伙 人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡(jiǎn)明的公告:“歷史上遺留下來的慣例——4 :30由轎車接送——將不再繼續(xù),即日生效。”自此以后,合伙人的等級(jí)特權(quán)將不復(fù)存在, 費(fèi)用支出也受到監(jiān)控,每天下午4:30也不再是一天工作的終結(jié),而是下午工作的中段時(shí) 間。盡管起步緩慢,文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大 程度上應(yīng)歸功于兼并和收購業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前,一家公司如果有意向收購另一家公司, 它很可能會(huì)盡量吸引或說服對(duì)方同意,絕不會(huì)公開地強(qiáng)行兼并。但到了70年代,一向文 明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭,一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個(gè) 行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽(yù)最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動(dòng)。當(dāng)時(shí) 摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司(INCO)參與了企圖惡意收購當(dāng)時(shí)世界最大 的電池制造商電儲(chǔ)電池公司(ESB)的行動(dòng)。ESB在得知摩根斯坦利的敵對(duì)意圖后,打電 話給當(dāng)時(shí)掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德,請(qǐng)求幫忙。第二天上午9點(diǎn),弗里曼德便 坐在位于費(fèi)城的ESB公司老板的辦公室。 當(dāng)他得知競(jìng)購價(jià)格是每股20美元(比上一個(gè)交易日上漲9美元)時(shí),建議ESB用“白衣 騎士”(受惡意收購的公司請(qǐng)來友好的競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià),以抬高收購價(jià)格)的辦法對(duì)付I NCO,或進(jìn)行反托拉斯訴訟,在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機(jī)制造公司的協(xié)助下,INC O最終付出了41美元的高價(jià),ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始,在 一次又一次的收購與反收購斗爭(zhēng)中,首先是摩根斯坦利,然后是第一波士頓都充當(dāng)了收 購者的角色,而高盛公司則是反惡意收購的支柱。 INCO和ESB之間的斗爭(zhēng)給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)也是好運(yùn)來臨的良 好征兆。人們認(rèn)為高盛公司是具備實(shí)力的,呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進(jìn)入《財(cái) 富》500強(qiáng)的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因?yàn)橥蝗恢g,美國各公司的首席執(zhí)行官們對(duì)惡意 并購恐懼到了極點(diǎn),除了一些最大的公司,其他公司都覺得難以抵擋惡意并購,于是高 盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然,剛開始的一段時(shí)間里,高盛經(jīng)常要幾度登門拜訪,對(duì) 方才愿意接受高盛的服務(wù)。1976年7月,阿茲克石油公司受到了敵對(duì)性攻擊,但是他們對(duì) 高盛的服務(wù)絲毫不感興趣,他們請(qǐng)來了律師,并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考 慮一下自已的決定,并告訴對(duì)方高盛的工作小組正在前往機(jī)場(chǎng)的路上,幾個(gè)小時(shí)以后就 可以和他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來說:“我們火速趕到機(jī)場(chǎng),直飛達(dá)拉斯,但對(duì)方 仍然不愿會(huì)見我們,于是我們就在他們公司附近住了下來,然后進(jìn)去告訴對(duì)方一些他們 沒有考慮透徹的事情,但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說:‘明天我們 還會(huì)回來’。以后我們每天到附近的商店買一些東西,讓他們知道我們堅(jiān)持留下來等待消 息?!弊詈蟀⑵澓峡斯菊J(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性,也感到了高盛公司的執(zhí)著精神,同意高 盛公司為其提供服務(wù)。 參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀(jì)錄的收入,但是高盛公司采取了與其截然不 同的政策,拒絕為惡意收購者提供服務(wù),相反,高盛會(huì)保護(hù)受害者。許多同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 認(rèn)為高盛這一舉動(dòng)是偽善行為,目的是引人注目以及籠絡(luò)人心,而高盛卻認(rèn)為他們是公 司對(duì)自己和客戶的長期利益負(fù)責(zé)。反惡意收購業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來的好處是難以 估量的。在1966年并購部門的業(yè)務(wù)收入是60萬美元,到了1980年并購部門的收入已升至 大約9000萬美元。1989年,并購部門的年收入是3.5億美元,僅僅8年之后,這一指標(biāo)再 度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”。(中宏網(wǎng)編輯)
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