戴爾戰(zhàn)略
戴爾戰(zhàn)略 犯的錯誤愈多，學得就愈快。 　——戴爾 　 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司 還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在 財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們 在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什 么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會 。 　 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè) 進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構 、小公司或一般消費者。 　 這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。 　 2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚 ，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴 爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。 　 3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn) 金需求較少，風險較低。 　 4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過 程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而 且要仔細聽。 　 5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在 發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 　 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公 司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長 ”，依次發(fā)展。 　 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況 需要來改變策略。 　 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事 實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重 視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。 　 7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 　 8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理 出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全 球獲利最高的公司之列。 　 9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結構做一番細分；依照這項分析， 發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃?，鎖定可 獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后 ，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 　 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與 產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先前自設的功能范圍， 而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作， 不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 　 任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點 放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。 　 10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。 功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不 再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標， 戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負 責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。 　 常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴 爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必 須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結果，即使在技術上那是屬于 他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 　 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公 司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有 能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。 　 11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提 供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格 ，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 　 12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要 問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不 對？ 　 13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。 　 14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不 只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 　 如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質， 并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳 統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧 均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角 度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。 　 戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀點 思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎 ？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原 因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。 戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味 保持表面和諧、避免沖突的員工。 　 15、當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最 有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。 　 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足 夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 　 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于 管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能 保持高度的成長率。 　在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部 屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣 言是：業(yè)務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊 分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 　有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整 個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一 點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。 　事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā) 展上看到公司成長所帶來的實質改變。 　工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁 壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工 的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會 招致失敗。 　工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮 進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或 許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分 化是一種非常實際的做法。 　其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新 的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕 縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。 　16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所 在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行， 過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的 選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比 別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是 任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。 　17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終 便有助于提升公司競爭力。 　戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為 大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享 最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們 的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售 的方法，戴爾也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。 　18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。 　你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。 以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或 學習。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中 。 　要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概 念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是 什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴 爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 　19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念 ，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你 必須經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪 些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？ 　如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而 營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員 工更大的自由，鼓勵他們冒險。 　20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說 自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。 　戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。 戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址 就是最好的例子。當戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時，必須從頭開始建構操作 模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為 中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？” 　如果你認為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以 現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷 質疑目前的所有作為。 　21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改 進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員， 并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或 糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。 　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己 推往他人的光芒之下，終將黯然失色。 　正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這...
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