競爭戰(zhàn)略(pdf)

緒論
在一個產(chǎn)業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)
略。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門
的活動以隱式演進。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于
其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自力政。然而，這些部門各自為政的集
合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。
當(dāng)今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個
顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上（如
果不是行動上）與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)魄指導(dǎo)。對正式
戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的增長，突出了管理者們長期關(guān)心的問題：在我所處的產(chǎn)業(yè)中
或我準(zhǔn)備臍身的產(chǎn)業(yè)里，驅(qū)動競爭的因素有哪些？競爭對手可能采取什么行
動以及最佳的反擊方式是什么？該產(chǎn)業(yè)會如何演變？公司如何在長期競爭中
處于最佳位置？
可是，許多正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程都把重點放在了有組織、有系統(tǒng)地提出
這些問題，而沒有放在解決問題上。那些通常由咨詢公司提出來的解決問題
的技巧，要么僅僅分析某個多角化公司而沒有從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，要么僅考慮
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的某個方面（如成本），這些都不足以反映產(chǎn)業(yè)競爭的豐富與復(fù)雜。
本書提供了分析技巧的綜合框架，它有助于一個公司對產(chǎn)業(yè)進行總體分
析、預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來的演變、理解競爭對手以及自身地位，并根據(jù)具體企業(yè)情
況將這種分析轉(zhuǎn)化為競爭戰(zhàn)略。本書由三部分組成，第一篇提出了分析產(chǎn)業(yè)
結(jié)構(gòu)及其競爭者的一般框架，這一框架的基礎(chǔ)是對作用于一個產(chǎn)業(yè)的五種競
爭作用力及其戰(zhàn)略含義進行的分析?；谶@一框架，第一篇論述了分析競爭
對手、買主和供應(yīng)商的技巧；解讀市場信號的技能；采取競爭行動及對競爭
行動進行反擊的競爭理論觀；在一個產(chǎn)業(yè)中劃分戰(zhàn)略集團的方法及對這些集
團業(yè)績差異的解釋；以及預(yù)測產(chǎn)業(yè)演變的方法框架。
第二篇論述如何將第一篇介紹的分析框架用于幾種重要類型的產(chǎn)業(yè)環(huán)
境，從而制定出競爭戰(zhàn)略。這些不同的環(huán)境反應(yīng)在產(chǎn)業(yè)集中度、成熟度及面
臨的國際性競爭等方面的根本不同。這些不同的環(huán)境，對于確定一個企業(yè)競
爭的戰(zhàn)略背景、可能的戰(zhàn)略抉擇及常見的戰(zhàn)略失誤都十分重要。第二篇考察
了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、趨于成熟的過渡型產(chǎn)業(yè)、衰退型產(chǎn)業(yè)及全球型產(chǎn)
業(yè)。
本書第三篇通過系統(tǒng)地考察公司在一個產(chǎn)業(yè)中競爭所面臨的幾種重要戰(zhàn)
略決策：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、以及進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，完成對整個分
析框架的介紹（關(guān)于戰(zhàn)略擺脫的問題于第二篇第十二章詳細討論）。每一種
戰(zhàn)略決策的分析都要用到第一篇介紹的一般分析方法，同時也要用到其它經(jīng)
濟學(xué)理論以及管理和激勵一個組織的行政管理知識。第三篇在設(shè)計上不僅有
助于一個公司做出這些關(guān)鍵性決策，而且有助于其洞悉競爭對手、買主、供
應(yīng)商，以及潛在的侵入者可能做的類似決策。
讀者可以多方面利用本書以對某一特定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行分析。首
先，可以應(yīng)用第一篇介紹的一般方法。其次，第二篇各章節(jié)講述的產(chǎn)業(yè)主要
類型的內(nèi)容，可用來具體指導(dǎo)公司在特定環(huán)境中的戰(zhàn)略制定。最后，如果企
業(yè)正考慮某一特定決策，讀者可以參考第三篇的相應(yīng)章節(jié)。即便公司尚未面
臨緊迫的特定決策，第三篇通常對于回顧公司已經(jīng)做出的決策和考察競爭對
手們的過去和現(xiàn)在的決策也有幫助。
雖然讀者可以深入研究某一個別章節(jié)，但在解決某一特定的戰(zhàn)略問題之
前，取得對整個框架的理解是很有幫助的。書中的各部分相互充實，相互加
強。有些章節(jié)從公司自身地位來看似乎并不重要，但對于如何觀察競爭對手
們則可能很重要，而且總體產(chǎn)業(yè)環(huán)境或當(dāng)前制定的戰(zhàn)略決策都有可能會發(fā)生
變化。閱讀全書可能顯得頗為不易，但對這種努力的回報將表現(xiàn)在評價一種
戰(zhàn)略形勢及制定一種競爭戰(zhàn)略時來得更為快捷和清晰。
從本書的閱讀中將很快發(fā)現(xiàn)，對一個產(chǎn)業(yè)及其競爭者的綜合分析需要大
量數(shù)據(jù)。其中一些數(shù)據(jù)是重要的，并且很難獲得。本書意在幫助讀者確定何
為關(guān)鍵性數(shù)據(jù)以及如何分析這些數(shù)據(jù)。為了反映出在進行這種分析時的實際
問題，附錄B 就如何實際著手進行產(chǎn)業(yè)研究提供了系統(tǒng)的方法，包括實地資
料、公開數(shù)據(jù)以及對進行實地訪問的指導(dǎo)。
本書是為從事工商企業(yè)經(jīng)營的實踐者而寫，包括那些正尋求改進其企業(yè)
經(jīng)營的經(jīng)理、經(jīng)理顧問、管理學(xué)教師、證券分析家或其他要了解和預(yù)測企業(yè)
成敗的旁觀者，或為制定公共政策而要了解競爭狀況的政府官員們。本書汲
取了我在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略方面的研究成果以及我在哈佛商學(xué)院工商管
理碩士生和經(jīng)理班教學(xué)中的經(jīng)驗。它融匯了大量產(chǎn)業(yè)的詳盡研究，這些產(chǎn)業(yè)
各自具有不同的結(jié)構(gòu)，各自處于不同的成熟狀態(tài)。本書不是從學(xué)者角度寫的，
并且不同于我更多學(xué)術(shù)風(fēng)格的著作，但仍希望學(xué)者們對其中的概念方法，像
產(chǎn)業(yè)組織理論的拓展以及許多案例能夠感興趣。回顧：戰(zhàn)略形成的經(jīng)典方法
從根本上講，制定一項競爭戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛適用的程式
以便指導(dǎo)企業(yè)如何投入競爭、應(yīng)當(dāng)有些什么樣的競爭目標(biāo)、在貫徹執(zhí)行這些
目標(biāo)時需要采取什么樣的方針。為了使讀者在深入到本書的分析框架中去之
前有一個共同的起點，本節(jié)將回顧戰(zhàn)略形成的經(jīng)典方法。這種戰(zhàn)略形成的方
法在這一領(lǐng)域中已成為共同的標(biāo)準(zhǔn)。①圖緒一1 和圖緒一2 說明了這種方法。
如圖緒一1 所示，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點（目標(biāo)）與公司
為達到它們而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物。不同的公司對所述的概念采用
著不同的詞匯。例知，有些公司愿意使用“使命”，或“目的”而不用“目
標(biāo)”；有些公司愿意使用“戰(zhàn)術(shù)”而不用“經(jīng)營性或職能性方針”。然而戰(zhàn)
略的本質(zhì)含義已經(jīng)在終點與途徑的區(qū)分中蘊含了。
圖緒一1 可稱為“競爭戰(zhàn)略輪盤”，這是一個將公司競爭戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方
面僅以一簡圖統(tǒng)一闡明的工具。輪毅處是公司的總目標(biāo)，也即關(guān)于公司要如
何從事競爭及其特定的經(jīng)濟與非經(jīng)濟目標(biāo)的籠統(tǒng)目標(biāo)。輻條處是用來達到這
些目標(biāo)的主要經(jīng)營方針。在輪盤的每一欄目下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的活動簡要說
明在該職能范圍中的主要經(jīng)營方針。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，管理層在闡
明主要經(jīng)營方針時會或多或少融人些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念
就可用來指導(dǎo)公司的整個行動。正如一個車輪，輻條（方針）出自又反射回
輪毅（目標(biāo)），并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉(zhuǎn)動。
① 本節(jié)的內(nèi)容很多是基于Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商學(xué)院政策小組成員的工作。關(guān)于戰(zhàn)略概念
的完整描述請參見Andrews（1971）；及更近期的Tist Llnsen，Andrews，and Bower（1977）。這些經(jīng)典
描述也討論了清晰的戰(zhàn)略對公司十分重要的原因，以及戰(zhàn)略制定和總管理層更廣泛的角色和職能之間的關(guān)
系，規(guī)劃戰(zhàn)略遠不是總管理層要做和應(yīng)該做的唯一事情。
圖緒一2 表示，在最廣義的范圍內(nèi)，制定競爭戰(zhàn)略意味著要考慮四種關(guān)
鍵因素。這四種關(guān)鍵因素決定了一個公司可以取得成功的限度。公司的強項
與弱項是其資產(chǎn)與技能相對競爭對手而言的綜合表現(xiàn)，包括財力資源、技術(shù)
狀況、商標(biāo)知名度等等。一個組織的個人價值是主要的執(zhí)行經(jīng)理以及其他執(zhí)
行既定戰(zhàn)略所涉及的人員的動機和需求體現(xiàn)。公司的強項和弱項與價值標(biāo)準(zhǔn)
相結(jié)合決定了一個公司能成功地實施競爭戰(zhàn)略的內(nèi)部（指公司內(nèi)的）極限。
外部極限是由產(chǎn)業(yè)及更大范圍的環(huán)境決定的。產(chǎn)業(yè)機會與威脅決定了競
爭環(huán)境。這種環(huán)境既伴隨著風(fēng)險，又蘊含著回報。社會期望是對公司產(chǎn)生作
用的如下因素的反映：政府政策、社會關(guān)注、演變著的風(fēng)俗以及其它一些社
會因素。在一個企業(yè)能夠制定現(xiàn)實的和可執(zhí)行的目標(biāo)與方針之前，必須首先
考慮上述四種因素。
通過時提出的目標(biāo)和經(jīng)營方針的一致性檢驗，如表緒一1，可以決定一
個競爭戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。

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