法國INSEAD《蘭海戰(zhàn)略》(上）
藍海戰(zhàn)略 目 錄 前言 致謝 第一部分 藍海戰(zhàn)略 第一章 開創(chuàng)藍海 第二章 分析工具與框架 第二部分 制定藍海戰(zhàn)略 第三章 重建市場邊界 第四章 關注全景，而非數(shù)字 第五章 超越現(xiàn)有需求 第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序 第三部分 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略 第七章 克服關鍵組織障礙 第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略 第九章 結(jié)論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新 附錄A 藍海戰(zhàn)略案例縱覽 附錄B價值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點 附錄C 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)分析 注釋 參考文獻 索引 前言 本書是友誼、忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。正是友誼和信任激發(fā)我們探索本書所表述的 主要思想，并最終完成了寫作。 20年前，我們在課堂相遇——一個是教授，一個是學生。從那時起，我們就一直一起 工作，猶如同一條下水道里的兩只濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成 功，并且我們發(fā)現(xiàn)友誼比商業(yè)世界的任何思想都更有意義——因為我們不是孤軍奮戰(zhàn)。 任何旅途都不是一帆風順的，任何友誼也不會僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上 ，我們的每一天都是激動人心的，因為我們在完成一項旨在學習和改進的任務。我們深 信本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在于混日子的人所準備； 因為那不是我們的興趣。如果你僅滿足于上述生活態(tài)度，請不必閱讀本書，但是如果你 想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。盡管這 并非易事，但卻值得去做。 我們的研究認為，任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個行業(yè)都無法長盛 不衰一樣。我們回顧走過的路時會發(fā)現(xiàn)，自己和企業(yè)一樣，做了聰明的事和蠢事。為了 更加成功，我們需要研究和認識造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復制 此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰(zhàn)略推動，并且我們發(fā)現(xiàn)，起中心作用的戰(zhàn) 略行為就是開創(chuàng)藍海。 藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場 空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需 求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且告訴它們怎樣達到目標。首先， 我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了 若干原則，以區(qū)分藍海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。 我們的目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍 海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實 現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè) ，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應，也不能過度冒險。 本書的內(nèi)容是15年研究的總結(jié)，使用的數(shù)據(jù)區(qū)間在百年以上，還包括與此觀點有關 的《哈佛商業(yè)評論》的一系列文章和其他相關學術文章。本書所闡述的理念、工具和思想 框架在歐美和亞洲的企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)過了多年的實踐檢驗與不斷的更新。本書的闡述將上 述的工作和思想?yún)R總到一個統(tǒng)一框架之內(nèi)。這一框架不僅僅包括對如何藍海戰(zhàn)略的分析 ，還對最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執(zhí)行這些思想。在此，我 們將如何贏得信任和忠誠，以及理解員工理性與感性認知的重要性，擺在了藍海戰(zhàn)略的 核心位置。 藍色海洋的機遇已經(jīng)展現(xiàn)。隨著對藍海領域的探索，市場的空間不斷擴展。我們相 信，這種擴張正是企業(yè)發(fā)展的根源。然而，對于如何有系統(tǒng)地創(chuàng)造和開辟藍海領域，無 論在理論上還是實踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書，學會成為未來增長的駕 馭者。 致謝 本書的寫作得到了不少協(xié)助。INSEAD提供了獨一無二的研究環(huán)境，在此，我們從理 論與實踐的充分交織中受益非淺，也從教職員工、學生的真正國際化組合中學到不少東 西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院長從本項研究一開始就給予了鼓勵，并提供了工作安排上的支持，允許我 們把研究和教學工作結(jié)合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團（BCG）為我們的 研究提供了資金支持，特別是普華公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。 多年來，我們得到由高素質(zhì)研究人員組成的課題組的大力協(xié)助。特別值得一提的是 我們的兩位助理研究員：Jason Hunter和Ji Mi，在最近幾年與我們一起工作，他們持續(xù)的研究支持、精益求精的精神對本書的寫作 起到了關鍵作用。作者誠摯地感謝他們的工作。 學院的同事們對本書的觀點貢獻良多。INSEAD的教師，特別是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden對作者的觀點給予了有價值的評論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思 想講授給EMBA和MBA聽眾，得到了有價值的反饋，由此進一步提煉了我們的認識。其他人 則提供了信息支持或精神鼓勵。在此，我們要感謝Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean- Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen- Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。 很幸運，我們擁有一個全球性的從業(yè)人員和個案研究網(wǎng)絡。他們在本書的思想運用 于實踐、為我們的研究提供個案素材等方面作出了突出貢獻。在眾多人員中，Marc Beauvois- Coladon值得特別感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點在企業(yè)的實踐 ，對本書的第四章起到了主要的推動作用。其他需要感謝的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我們還感謝當初與Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他們的團隊。感謝Lucent技術公司的支持。 在研究過程中，我們在世界范圍內(nèi)接觸了企業(yè)的高級管理人員和政府官員，他們花 費了時間和精力，有助于我們進一步提高本書的思想。在諸多實踐我們思想的私營和國 營機構(gòu)中，三星電子的價值創(chuàng)新項目（VIP）和服務于新加坡政府及私人部門的價值創(chuàng)新 腦庫（VIAT）是我們的靈感與學習的來源。特別是三星電子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助的合作伙伴。衷心感謝價值創(chuàng)新 網(wǎng)絡（VIN）的成員，這是一個全球性價值創(chuàng)新概念的實踐組織，特別需要感謝那些我們 無法在此提及的人士。 最后，感謝本書的編輯Melinda Merino富于創(chuàng)建的評論和編輯反饋，同時感謝哈佛商學院出版社的評論及其熱情協(xié)助。 此外，還要感謝《哈佛商業(yè)評論》的以往及現(xiàn)任編輯，特別是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我們欠INSEAD的MBA、Ph.D和企業(yè)高管教育參與者很多，特別是戰(zhàn)略和價值創(chuàng) 新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰(zhàn)性問題和 富于思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。 第一部分 藍海戰(zhàn)略 第一章 開創(chuàng)藍海 曾經(jīng)演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古?！だ锊叵壬℅uy Laliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團（Cirqued du Soleil）的首席執(zhí)行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經(jīng)在世界的90 多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經(jīng)達到 世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團（Ringling Bros.）和巴納姆及貝利馬戲團（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才達到的水平。 這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業(yè)已不是一個有吸引力的行業(yè)，而是一個 按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷 了市場。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動、體育節(jié)目到家庭娛樂，都是馬戲 表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看 巡回馬戲表演?？梢姡@一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤下滑 的困擾。此外，動物權利保護組織對馬戲團對待動物的關注愈發(fā)升級。在林林兄弟馬戲 團和巴納姆及貝利馬戲團已經(jīng)制訂了行業(yè)標準，小型馬戲團只能亦步亦趨的情況下，從 競爭戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實在沒有吸引力。 太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童 觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭，而是創(chuàng)造了一片 非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費 比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀眾和商務人士。 顯然，太陽馬戲團的第一個節(jié)目可以叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團”。 新的市場空間 太陽馬戲團的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競 爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。 為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍 海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不 存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。 在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的[1]。身處紅海的企 業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠 ，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得 更加血腥。 與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會 。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng) 存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因 為游戲規(guī)則還有待建立。 在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實商業(yè) 社會的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭雖然 必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長[2]。企業(yè)需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增 長機遇，企業(yè)必須開創(chuàng)藍海。 不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競爭為 基礎的紅海戰(zhàn)略上[3]。通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細分市場或 重點突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭已經(jīng)相當了解。有些討論是和藍海有關的 [4]，但關于如何開創(chuàng)藍海的實際指導意見卻很少。由于缺少對藍海戰(zhàn)略的分析框架以及 風險管理原則，管理者雖然有開創(chuàng)藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰(zhàn)略 。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統(tǒng)的操作框架和分析手段。 不斷開創(chuàng)藍海 盡管“藍海”是一個全新術語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè) 生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當時是未知的？ 回答是：很多基礎性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當時 都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在已經(jīng)形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比 如對沖基金、手提電話、燃氣發(fā)電、生物技術、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、 咖啡吧和錄像機等。在三十年前，以上行業(yè)實際上都不存在。 如果把時鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會出現(xiàn) 呢？以史為鑒，這樣的行業(yè)還會很多。 現(xiàn)實告訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，因為操作在改良，市場在 擴張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有 不可估量的巨大潛力。事實上，由美國統(tǒng)計普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標準 （SIC）”體系已經(jīng)在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標準（NAIC...
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