福建和盛集團發(fā)展戰(zhàn)略
福建和盛集團有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略 （征求意見稿） 二○○四年九月 第一部分 集團背景 福建和盛集團有限公司（以下簡稱和盛集團）前身為成立于2003年9月的福建和盛實 業(yè)有限公司，2004年4月完成集團化組建。 現(xiàn)有注冊資本金3億元，是以集體資產(chǎn)為主體的混合所有制企業(yè)。主要經(jīng)營范圍包括 ：1、能源開發(fā)；2、電力工程設(shè)計、施工、監(jiān)理；3、電氣設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售；4 、電力技術(shù)咨詢與服務(wù)；5、輸變電工程融資建設(shè)與租賃電力產(chǎn)品和設(shè)施；6、物業(yè)管理 、旅游業(yè)等。 集團公司本部現(xiàn)有組織架構(gòu)如下圖所示： 其中控股子公司10家，包括福建和盛高電壓設(shè)備有限公司、福建和盛正泰電氣設(shè)備有 限公司、福建和盛塑業(yè)有限公司、福建億力電鍋爐有限公司、福建和盛旅游有限公司、 福建和盛高科技產(chǎn)業(yè)有限公司、福建興閩咨詢有限公司、北京閩能經(jīng)貿(mào)有限公司、福建 泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和鐵塔制造有限公司； 參股子公司5家，包括大唐寧德發(fā)電有限公司（6×600MW）、國電福州發(fā)電有限公司（ 4×600MW）、上海國電投資有限公司、上市公司陽光發(fā)展（000671）等，協(xié)議總投資金額 已超過100億元。 第二部分 戰(zhàn)略分析 2-1外部環(huán)境分析 2-1-1宏觀環(huán)境分析（PEST分析） （1）政治環(huán)境分析 電力產(chǎn)業(yè)作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展歷來受到我國政府的高度重視。特別是隨著近期電力 短缺情況的加重，以及能源產(chǎn)業(yè)在整個國民經(jīng)濟體系中戰(zhàn)略地位的提升，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā) 展更受到了多方關(guān)注，為整個行業(yè)提供了巨大的發(fā)展機遇。另一方面，隨著電力體制改 革的逐步深入以及政府宏觀調(diào)控政策的出臺，政府宏觀政策層面存在較大的不確定因素 ，為電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來一定的潛在風(fēng)險。 （2）經(jīng)濟環(huán)境分析 《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》中指出，“十五”期間，我 國的經(jīng)濟增長速度預(yù)期為年均7%左右，到2005年按2000年價格計算的國內(nèi)生產(chǎn)總值達到 12.5萬億元左右，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達到9400元。同時，居民生活質(zhì)量將有較大提高， 城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)村居民人均純收入年均增長5%左右。我國的電力發(fā)展彈性 系數(shù)一般在1.1左右，因此國家經(jīng)濟的快速發(fā)展將極大地促進電力消費，從而帶動電力產(chǎn) 業(yè)的發(fā)展。 另一方面，2004年初，為實現(xiàn)福建發(fā)展新跨越，福建省委、省政府立足于全國發(fā)展大 局和兩岸和平統(tǒng)一的需要，按照區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的要求，提出建設(shè)對外開放、協(xié)調(diào)發(fā) 展、全面繁榮的海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的重大戰(zhàn)略構(gòu)想，準確定位福建作為長三角與珠三角聯(lián) 結(jié)點和兩岸三地結(jié)合點的作用，凸顯臺灣海峽西岸的區(qū)位優(yōu)勢，將推動福建省進一步融 入全國發(fā)展的大格局。 國家經(jīng)濟與地區(qū)經(jīng)濟的快速發(fā)展，將極大帶動電力產(chǎn)業(yè)的高速增長。 （3）社會環(huán)境分析 隨著生活水平的提高以及對外交往的增加，我國消費者尤其是青年、中年消費者和消 費觀念不斷更新。人們開始追求簡便、舒適、快捷的生活方式，電力作為一種清潔的能 源的消費受到日益青睞。隨著人們生活水平的提高以及消費觀念的更新，將極大帶動整 個電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 （4）技術(shù)環(huán)境分析 我國積極推行“科教興國”戰(zhàn)略，為電力行業(yè)的技術(shù)革新創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境。但從 行業(yè)技術(shù)來看，我國的電力行業(yè)技術(shù)與國外先進國家相比，仍有較大的差距。因此我國 的電力產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)較大的發(fā)展，就必須加快技術(shù)革新的步伐，實現(xiàn)與國際技術(shù)的全面接 軌，這也為相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了難得的機遇。 （5）小結(jié) 總體而言，從外部宏觀環(huán)境來看，電力產(chǎn)業(yè)都面臨著難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空 間。 2-1-2 行業(yè)環(huán)境分析 （1）市場發(fā)展空間 第一，在今后的15至20年間電力行業(yè)將保持高速發(fā)展 2004年初，國家調(diào)整了十五規(guī)劃的電力目標，電力建設(shè)步伐將進一步加快。權(quán)威預(yù)測 表明，2005年我國總裝機容量將達到4.5億千瓦以上，中國電力工業(yè)在未來5年，估計新 增裝機容量約2.15億至2.45億千瓦； 據(jù)國家“十一五”電力發(fā)展規(guī)劃，2010年我國發(fā)電裝機容量將達到6億千瓦，其中2003 －2010年國內(nèi)年均新增裝機5490萬千瓦，預(yù)計年均投資額6588億元。作為國民經(jīng)濟的先 行產(chǎn)業(yè)，為了滿足中國電力需求，僅發(fā)電方面的投資未來5年需要投入超過9000億元的巨 額資金。 第二，2007年以前，電力行業(yè)將經(jīng)歷超高速發(fā)展時期 由于1999- 2002年間我國電力建設(shè)的相對壓縮，導(dǎo)致2002年下半年以來電力供應(yīng)嚴重不足，電力缺 口高達2000萬千瓦左右。據(jù)專家預(yù)測，我國近期出現(xiàn)的缺電現(xiàn)象要到2006年左右才能基 本得到解決。另外，地方電網(wǎng)輸配電能力“瓶頸”的存在，未來的電力建設(shè)也將逐步改變 “重發(fā)輕送”的做法，保持電源建設(shè)與電網(wǎng)建設(shè)同步。因此對于電網(wǎng)建設(shè)來說，在2007年 之前都將保持超高速發(fā)展的狀態(tài)。 第三，電力投資的周期性波動性值得關(guān)注 根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)與分析，可以發(fā)現(xiàn)我國經(jīng)濟的發(fā)展表現(xiàn)出了一定的周期性 ，如下圖所示： [pic] （上圖中的紅色曲線表示1978- 2002年度我國GDP增長實際曲線，黑色曲線表示依據(jù)紅色曲線路徑模擬出的GDP變化周 期及未來預(yù)測曲線） 結(jié)合前面所提到的社會電量需求與經(jīng)濟的發(fā)展是成緊密的正相關(guān)的，并綜合電量 需求的歷史相關(guān)數(shù)據(jù)，可以判斷出電力需求變化過程呈現(xiàn)出一種逐步增長中的周期性 波動狀態(tài)（如下圖所示）。 因此電網(wǎng)投資亦具有持續(xù)增長中的周期性波動特性，甚至可能會出現(xiàn)一定程度上的負 增長，根據(jù)歷史經(jīng)驗，一般大約以五年左右為一個周期，估計到2007年會進入電力投資 的低谷期。 （2）行業(yè)競爭態(tài)勢 第一，短期來看，與省電力公司公司之間緊密的利益紐帶關(guān)系將會保持 和盛集團是電力系統(tǒng)內(nèi)部“主輔”初步分離的產(chǎn)物。之所以定義其為“初步分離”，是因 為集團與電力公司之間還繼續(xù)保持著緊密的利益紐帶關(guān)系。雖然新一輪改革已初顯端倪 ，即實現(xiàn)主多分離、主輔之間徹底分離，但考慮到其中的若干重點和難點問題（比如人 員問題、觀念問題等），它的真正到來需要一個過程。 第二，長期來看，電力改革的歷程預(yù)示著電力多經(jīng)企業(yè)完全走向市場是必然 放松管制、重組電力工業(yè)、實行市場化改革是近二十年來世界各國為提高電力工業(yè)效 率、降低電價、進而增強整體經(jīng)濟競爭力的共同之路。 我國電力改革大致已經(jīng)歷和正在經(jīng)歷的幾個階段如下： 不難發(fā)現(xiàn)，我國電力改革的方向始終是向著市場化的方向去思考和實施的，對于正處 于改革初期的電力多經(jīng)企業(yè)，雖然目前情況下，對于實現(xiàn)完全走向市場還有著的諸多阻 礙因素，但從中長期來看進行完全市場化運作將是必然，由此帶來對集團的挑戰(zhàn)將不言 而喻。 （3）行業(yè)風(fēng)險分析 行業(yè)的潛在風(fēng)險主要集中體現(xiàn)在市場風(fēng)險方面： 第一，隨著中國入世，市場競爭更加激烈 加入WTO以后，中國出現(xiàn)了“國內(nèi)競爭國際化、國際競爭國內(nèi)化”的新局面?！秶鴦?wù)院關(guān) 于投資體制改革的決定》已于2004年7月正式出臺，規(guī)定企業(yè)不使用政府投資資金進行項 目建設(shè)，一律不再實行審批制，政府對重大項目和限制類項目進行核準，對其他項目實 行備案制；決定明確提出，放寬社會資本投資領(lǐng)域，允許社會資本進入法律法規(guī)未禁入 的基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領(lǐng)域。電力及其他行業(yè)投資主體（包括國外投資主 體）迅速增多，將直接引發(fā)電力工程建設(shè)等相關(guān)行業(yè)市場化進程的加快，市場競爭將日 趨激烈。 第二，未來日益激烈的市場競爭將會逐步削減集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間 隨著電力體制改革深入，市場競爭將日益激烈，將來面臨的競爭對手不僅有行業(yè)內(nèi)的 ，且還有可能較大范圍地出現(xiàn)行業(yè)外的潛在競爭對手。所以肯定會帶來兩種結(jié)果，一是 產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)空間被壓縮，二是產(chǎn)業(yè)的盈利空間被削減。 另一方面，電力建設(shè)市場的監(jiān)管力度將日趨嚴格，特別是工程招投標機制將會逐步規(guī) 范，從很大程度上也將會削減現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間。 2-1-3 外部環(huán)境分析小結(jié) 第一，從宏觀形式分析，總體而言機遇大于風(fēng)險（如下圖）： 第二，從行業(yè)環(huán)境分析，體現(xiàn)出“在短期內(nèi)機遇要大于風(fēng)險，從中長期來看潛在風(fēng)險 較大”的特征： 市場空間——從短期內(nèi)超速發(fā)展向波動性發(fā)展過渡 市場競爭——從區(qū)域性、行業(yè)性壟斷向市場化競爭過渡 2-2 內(nèi)部環(huán)境分析 2-2-1 相對優(yōu)勢 （1）與電力企業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為集團發(fā)展提供了重要依托 和盛集團是由福建億力能源投資有限公司、福建億力電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司等11家電力系 統(tǒng)企業(yè)法人共同出資組建、以集體資產(chǎn)為主體的混合所有制企業(yè)。集團與電力企業(yè)的關(guān) 聯(lián)關(guān)系，是集團發(fā)展重要依托?？沙浞掷闷鋷淼娜瞬?、資金、技術(shù)、業(yè)務(wù)和信息等 方面的優(yōu)勢，整合各種有效資源，加快體制和機制創(chuàng)新、管理和技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)， 最終形成真正的核心競爭力。 電力作為能源行業(yè)，滲透到了社會的方方面面，而電力行業(yè)本身具有自然壟斷的特性 ，所以“電力系統(tǒng)”的概念深深印在人們心中。故而在一定區(qū)域內(nèi)，通過“電”鋪開的社會 網(wǎng)絡(luò)是非常寬廣的，奠定了集團公司在“電”方面的資源與能力優(yōu)勢。 （2）良好的盈利能力為集團考慮未來的發(fā)展搭建了較好的基礎(chǔ)平臺 集團公司通過多種手段，迅速控股、參股和儲備了一批發(fā)展前景較好的項目，現(xiàn)下屬 控股福建和盛高電壓設(shè)備有限公司等10個子公司，參股大唐寧德發(fā)電有限公司等5個公司 ，初步形成電源開發(fā)、機械制造、電力工程融資建設(shè)與租賃、電力高科技產(chǎn)品開發(fā)四大 核心業(yè)務(wù)，所投資項目預(yù)期收益可觀，同時儲備了一批發(fā)展前景較好的項目，為集團的 后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 2004年6月，集團和億力科技通過股權(quán)收購分別獲得上市公司陽光發(fā)展（000671）19 .81%和5.27%的法人股,成為其第二和第三大股東，開始借助證券市場進行資本運作，更 為集團的長期發(fā)展打造了全新的運作平臺。 （3）集團化經(jīng)營管理體系與內(nèi)部運作機制基本構(gòu)建 集團公司作為決策中心、投資發(fā)展中心、資本運營中心和信息服務(wù)中心，以產(chǎn)權(quán)為紐 帶，在對現(xiàn)有下屬控股子公司10家、參股公司5家實施有效管理的同時，給予充分的自主 經(jīng)營權(quán)。構(gòu)建了較為規(guī)范的決策機制、監(jiān)督機制和議事規(guī)則，集團化管理模式基本形成 。集團公司已完成了子公司管理方案、經(jīng)營管理合同及其評價考核辦法的制訂。初步建 立了以項目經(jīng)理制為主體，強化以經(jīng)營指標考核為基礎(chǔ)，責(zé)、權(quán)、利合理配置，層層落 實生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全和政治安全三項責(zé)任制為目標的項目管理制度。為進一步加強對 所屬企業(yè)和項目開發(fā)的管理，集團公司下發(fā)了《福建和盛集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)、部門對口聯(lián) 系工作制度》，明確管理要求，落實管理責(zé)任，實施有效管理、高效運作，可控在控，已 取得一定的成效。 同時，公司自創(chuàng)立以來，高度重視內(nèi)部管理與運作機制的建設(shè)，先后制訂出臺一系列 內(nèi)控制度，規(guī)范了戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展與項目管理、財務(wù)管理與資本運作、人力資源與 行政事務(wù)、黨群工作等各方面管理。 上述集團化經(jīng)營管理體系與內(nèi)部運作機制的建立，為集團的運行與發(fā)展提供了內(nèi)部保 證。 2-2-2 相對劣勢 （1）投資規(guī)?？傮w偏小，投資效益尚未完全體現(xiàn)，風(fēng)險控制能力有待加強 集團對外投資項目因?qū)嵤r間短，尚未形成良好的回報；與同行業(yè)大型企業(yè)相比，難 以形成規(guī)模競爭優(yōu)勢。 集團若涉足其他領(lǐng)域，對外部競爭環(huán)境及關(guān)鍵要素，需要一個熟悉的過程；信息的收 集、分析、整合、利用能力，需要進一步提高；經(jīng)營管理專業(yè)人才的引進、使用和培養(yǎng) 需要進一步加強。在主客觀條件不完備的情況下，若大規(guī)模進入陌生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，存在較 大的投資風(fēng)險。 （2）資金短缺問題嚴重 電力投資項目具有投資資金需求量大、建設(shè)周期長的特點。集團新開發(fā)的大電源點建 設(shè)項目需要3-4年的建設(shè)周期，取得投資回報更會有一定的滯后。 另一方面，根據(jù)公司法等有關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)對外投資（除國務(wù)院規(guī)定的投資公司和 控股公司外），累計額度不得超過公司凈資產(chǎn)的50%。集團目前僅有3億元的注冊資本金 ，而協(xié)議投資金額已超過100億元。因此，近期存在巨大的資金缺口，若不能有效解決， 將對公司的正常經(jīng)營和發(fā)展造成嚴重影響。 集團必須面對短期資金來源與長期投資回收之間的矛盾，考慮提高現(xiàn)有資金的周轉(zhuǎn)使 用效率；考慮通過省電力公司支持、引進新的戰(zhàn)略投資者等方式增加集團實收資本金； 考慮利用股票市場直接融資、申請發(fā)行企業(yè)債券、爭取銀行信用支持、開發(fā)新型信托投 資產(chǎn)品等金融手段籌集項目建設(shè)資金和補充流動資金等。 （3）人才缺口較大 集團公司現(xiàn)有的人員從數(shù)量及結(jié)構(gòu)上都難以滿足業(yè)務(wù)拓展和強化管理的需要，存在嚴 重的人才缺口。公司目前人才儲備，尚不足以支持集團在某個重點行業(yè)的發(fā)展，更無法 支持集團在多個領(lǐng)域全面出擊。 如何充分利用、整合現(xiàn)有人力資源，如何做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何使人才儲備與 企業(yè)規(guī)模擴張相適應(yīng)等，都是有待研究的現(xiàn)實課題。 （4）管理體制與運行機...
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