財(cái)務(wù)管理案例分析
中國(guó)華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評(píng)述 華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè) （中國(guó)華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分 支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國(guó)際電力開(kāi)發(fā)公司和山東華能電力開(kāi)發(fā)公司兩子公司先 后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī) ，以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。 　　一、對(duì)子公司的控制 　　中國(guó)華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母公 司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營(yíng)單位）。在20世紀(jì) 80年代的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層。但是，經(jīng)過(guò)幾年重組和改 進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。 　　以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）和“一個(gè)人” （總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o(wú)法控制子公司決策 錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn) 相當(dāng)大。 　　目前，中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司 對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬 的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定 是，投資金額超過(guò)一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為3千 萬(wàn)元人民幣，小公司則為5百萬(wàn)元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的 實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的 現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒(méi)有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率 （ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左 右。 　　二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度 　　華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989 －1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分 比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒(méi)有對(duì)投資效果進(jìn)行考核，從而 使得子公司投資失控。 　　第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利 潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、 償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問(wèn)題是，不同子公司具有不同的 獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營(yíng)效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒(méi)有考慮對(duì) 過(guò)程的監(jiān)控。 　　第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段（自1997年以來(lái)）。為了考察投資效益，同時(shí)考 慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核 制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營(yíng)效率和過(guò)程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益 率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債 現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力 生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制 ，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司 進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。 　　1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開(kāi)始，中國(guó)華能集團(tuán)的母公司 一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃 電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還 款額；（4）工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下： 　　①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到 加完或減完20分為止。 　?、诶麧?rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%，則增加或減少0.5分 ，直到加滿或減完10分為止。 　?、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止 。 　?、芄S安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公 司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬(wàn)元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣 10萬(wàn)元等。 　　滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。 　　2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來(lái)，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收 益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息 支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下： 　?、賰糍Y產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每 增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每 下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。 　?、诳傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息 率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加 0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每 下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。 　?、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延 期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過(guò)20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再 減少1分，直到減完10分為止。 　?、苜Y本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8 %的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過(guò)20% ，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。 　　滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。 　　三、激勵(lì)制度 　　華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度 獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算： 　　如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的 50%；如果業(yè)績(jī)考核超過(guò)100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%； 如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù) 這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過(guò)上面 的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和 業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為 3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，?而得出每1分可以獲得的獎(jiǎng)金額。 　　對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過(guò)四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行（括號(hào) 中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作 業(yè)績(jī)（40%）。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占 30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（ 1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員 工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù) 額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公 司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額 平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公 司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。 　　每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次 性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不 是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都 是透明的、公正的。 　　四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用 　　根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見(jiàn)，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下 幾點(diǎn)積極作用： 　　第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣 的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來(lái)，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 　　第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分， 非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為5 0分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦 事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng) 價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 　　第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的 數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來(lái)源。同時(shí)，員工和 經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而 推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。 　　第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度，華能 集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。其中，工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。 　　五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述 　　1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過(guò)資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。 集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說(shuō)是抓住了控制 的核心環(huán)節(jié)。 　　華能集團(tuán)通過(guò)任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來(lái)實(shí)施人事方 面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素 質(zhì)，并對(duì)下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng) 地的情況而無(wú)法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公 司聯(lián)系起來(lái)，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營(yíng)單位）的間接控制。但是 ，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見(jiàn)。（3）控制公司職 位數(shù)，可以保證母公司對(duì)人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無(wú) 效率的現(xiàn)象。 　　對(duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出 水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和 對(duì)其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就 有可能形同虛設(shè)。 　　在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位定期編制的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量 等指標(biāo)的報(bào)告來(lái)監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下 屬公司進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn) 確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒(méi)有考慮不 同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。 　　2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn) 兩大類來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。 　　對(duì)于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來(lái)考核：電力生產(chǎn)量、利潤(rùn)、債務(wù)償還和工 廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這 一指標(biāo)來(lái)考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使 高層經(jīng)理人員以增加利潤(rùn)為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還 債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司 注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒(méi)有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求 的變化等因素。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工 廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪](méi)有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì) 下屬公司不斷借款。 　　對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn) 收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng) 營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問(wèn)題。凈 資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向...
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