采購管理與戰(zhàn)略采購講義
1. 戰(zhàn)略采購與采購管理理念 隨著全球經濟國際化的加強，采購職能也隨之發(fā)生深遠的變化。 1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴 大自身市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。 2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向專業(yè)化和細 分市場的道路。 由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內部供應戰(zhàn)略也從大而全，企業(yè)內部/集團內部自 給自足向著外包、外購的方向發(fā)展。這促進了采購組織的發(fā)展，同時也對采購技術及采 購人員提出了更高的要求。 企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展。 INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效 ，供應商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。 上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個身處激烈競 爭的市場的企業(yè)。企業(yè)總是在同時扮演著兩個角色客戶和供應商，從企業(yè)經營戰(zhàn)略的角 度來看，客戶的談判能力和供應商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。組織 的采購能力對降低成本、提高公司核心競爭力是必不可少的一環(huán)。采購同時又是供應鏈 管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質量、客戶的滿意度都起著至關重要 的作用 1. 采購的功能的歷史沿革 |作 用 |職 能 |戰(zhàn) 略 | |出定單 |關注交易 |流程，控制 | |談判降價 |商務型采購 |團隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管| | | |理 | |總擁有成本 |協(xié)調綜合型采購 |供應商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)| | | |略 | |支持公司核心業(yè)務 |戰(zhàn)略采購 |集成采購戰(zhàn)略、供應鏈管理、解決| | | |方案、項目管理 | 2. 供應職能的重要性由來 采購金額占銷售收入的百分比 采購內容的覆蓋：生產、服務、轉包 采購的區(qū)域：全球 采購的影響由內及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā) 3. 采購的內涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT 訂單操作-供應商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應商管理/項目管理-流程的完善- 數(shù)據(jù)處理和分析-計劃和控制 4. 采購活動范圍與公司績效的關系： 隨著經濟的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。采購部門通過對供應 商資源的開發(fā)和對供應鏈的培育，對成本優(yōu)勢、供應渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用，波 特的競爭戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。 5. 采購管理的發(fā)展 |現(xiàn) 在 |發(fā) 展 |戰(zhàn) 略 原 則 | |日常操作/執(zhí)行 |客戶滿意、供應商管理、物|業(yè)務流程重整以向客戶提供| | |品采購專家組、市場機智 |增值服務、獲得競爭優(yōu)勢 | |行政管理、減少采購資源 |流程增值、資源增值 |構建組織能力提高效率和價| | | |值 | |減少手動操作和重復作業(yè) |自動化和系統(tǒng)化-目錄采購 |無紙化辦公、自我服務模式| | |、采購卡、批量空白訂單采| | | |購 | | 2、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略 1. 制造與采購的選擇 Buy/make decision：是財務決策的重點。隨著供應商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省 開支，取得市場上的采購優(yōu)勢（PPCA，GPCA）。近來，對設備的采購有另一種趨勢，即 以租代買。如辦公設備、IT設備等。 對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié) 省大量開支和人工。 2. 專業(yè)化生產商與集成型生產商 我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應商，這些供應商中有些只生產這類物品， 我們稱之為專業(yè)化供應商，而有些供應商則生產不止一個類型的物品，而可能涉及某一 個領域或行業(yè)。如生產電視機的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產計算機不等于是IT企業(yè)。 3. 跨國經營與國際化采購 中國進入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的 產品會由于關稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。 而采購也可以在更大范圍內挑選更為合適的供應商。國際化采購（Global sourcing）不僅是國際貿易的一環(huán)，同時對我們整合我們的供應鏈也是一個難得的機會 。 4. 采購組織的中心化與全球化 采購如此重要，既要面對生產、同時要滿足市場和客戶的要求，構建一個高效的能 發(fā)揮作用的組織，必須能整合內部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國 公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術 與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。 5. 戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING） 針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關鍵性材料服務的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證 的供應商結成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題， 共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。 對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。 6. 電子商務與電子采購 公司內部采購網(wǎng)絡 o 采購信息管理 o 采購規(guī)章制度管理 o 采購人員培訓管理/績效管理 o 供應商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng) o 合同在線查詢（COLT） o 全球性采購價格信息系統(tǒng)（PSIW） o 全球性采購節(jié)省體統(tǒng) o 內部申請的在線申請及審批（REQ/CAT） o 采購申請自動轉換為采購定單 公司與核心供應商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購） o 在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。 o 各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。 o 電子付款（E-COMMERCE） o 電子招標（EFQ/RFP）對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯。 o 與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JIT和供應鏈一體化。 二、采購組織的地位與作用 采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產生極大作用的組織。它 是連接公司客戶和供應商的紐帶。 對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢； 對內：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期，能夠滿足公司生產和市場的需要 。 采購部門的職責： o 供應商選擇與評價：包括供應商的篩選，甄別，評價，認證，培養(yǎng)，審核，考察， 評審，資料備案，等等。 o 市場價格的專家：對市場（國內/國際）的行情有及時的了解，保證公司在采購價 格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當 戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。 o 采購部門的職責 o 制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的 采購活動能夠滿足來自生產部門，市場部門，公司內部的各種采購要求。 o 通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部/外部的客戶滿 意度。 o 通過人員培訓和組織調整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的 對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。 三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略 數(shù)量 量大價低項目 戰(zhàn)略性物資 低值需求小 重要關鍵項目 采購金額（單價*數(shù)量） 對量大物資：“匯總/整合” 1. 竟標采購 2. 探詢最低價 3. 行業(yè)標準 對戰(zhàn)略性物資：“結盟/伙伴” 1. 穩(wěn)定和長期共存 2. 互利互惠的合作關系 重要（bottle-neck）：“重新定位” 1. 風險分析 2. 供應保障 3. 盡可能標準化 4. 尋找替代品 低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成 o 采購供應的戰(zhàn)略與目標制定 o 明確采購和供應鏈管理的責任和作用 o 戰(zhàn)略采購內容 o 操作采購內容 四、供應市場的分析 o 市場調研（Market intelligence） o 現(xiàn)存供應商分析 o 未來供應商 幾個關鍵問題： 1. 誰是我們的供應市場的領導者（LEADER）？ 2. 我們打交道的是合適的？ 3. 他們的競爭性如何？ 4. 公司會有什么風險？ o 供應商的分類 供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量。 銷售額 專家級 行業(yè)帶頭人 集成/成套低產 脆弱 多樣化 專家：生產規(guī)模和經驗豐富、成熟競爭廣大市場 NICHE PLAYER 低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場 行業(yè)領袖：產品品種寬，財務狀況好競爭國際市場 量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)、兼并的對象。 銷售額：5億 10 多樣性： 地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū) 1個地區(qū)，1個工廠 0 1個地區(qū)，》3個工廠 3 2個地區(qū)，1個工廠 4 2個地區(qū)，》3個工廠 6 3個地區(qū)，1個工廠 7 3個地區(qū)，》3個工廠（每個地區(qū)）10 產品多樣性： 1個產品 1 2個產品 3 3個產品 5 4個產品 8 5個產品 10 銷售額 500（萬元） SPECIALIST LEADER 50 SMALL VULNERABLE 54 0 5 10 多樣性 戰(zhàn)略的材料分析 結合整個供應范圍定位和制定戰(zhàn)略 對內部影響 LEVERAGE STRATEGIC non-CRITICAL BOTTLENECK 供應市場的復雜性 戰(zhàn)略項目（A類）：價值60-70%，數(shù)量25%-結盟 量大項目（LEVERAGE，B類）：匯總，價值20%，數(shù)量70% 非關鍵項目（C類）：價值10%，數(shù)量5-10%，簡要訂單流程 瓶頸項目：量少，技術復雜 五、供應商的評估與選擇 1. 多因素比較： 1. 實力（15%）：技術、技能、容量、競爭力 2. 合作/服務意識（10%）：響應速度（24H/7D） 3. 質量（15%）：效率、產品設計、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL 4. 時間（10%）：交貨周期、準時到貨 5. 成本/價格（50%）：設計費、制造費、維護費 實力（Weight= %） | |1 # 商 家 |2 # 商 家 |3 # 商 家 | |研究和開發(fā) | | | | |新產品研制 | | | | |公司可以利用的資源 | | | | |多處工廠 | | | | |成本控制 | | | | |下包管理 | | | | |計劃靈活性（緊急狀態(tài)） | | | | |后勤工作集成度 | | | | |創(chuàng)新性（產品，過程） | | | | |平均（M） | | | | |WeightXAverage（WXM） | | | | 合作/服務（Weight= %） | |1 # 商 家 |2 # 商 家 |3 # 商 家 | |供應商管理層的承諾 | | | | |質量反應速度 | | | | |銷售服務 | | | | |行政服務 | | | | |商業(yè)道德 | | | | |對問題反應 | | | | |組織結構 | | | | |對改進工作的興趣 | | | | |對防范問題的反應 | | | | |對訊問的反應 | | | | |平均（M） | | | | |%·平均（WXM） | | | | 質量（Weight= %） |拒收 |1 # 商 家 |2 # 商 家 |3 # 商 家 | |質量保證程序 | | | | |下包商管理 ...
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