業(yè)務流程再造與市場鏈講義
業(yè)務流程再造與市場鏈講義 1. 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的內(nèi)涵 （一）“市場鏈”與業(yè)務流程再造的含義 “市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下， 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純的行政機制（即 縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只 服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系，服務關系和契約關系，通過這些關 系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和 崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。 “業(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計，把直線職能型 的結(jié)構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構，他強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程 來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個 業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市 場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣 計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。 （二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的含義 以“市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務流程再造分成有機集 成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù) ，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧 客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付 的管理運營模式。 具體特征有以下幾個方面： 1. 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫， 其中跳閘是指在訂單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關的第三方制 約并解決問題。再造后形成的業(yè)務流程體系通過索丑、索配合跳閘手段， 形成業(yè)務流程“市場鏈”，在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位 通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。 2. 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結(jié)構進行重新設計和 整合，從原來直線職能型的結(jié)構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構，優(yōu)化管理資 源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結(jié)構 層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。 3. 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標， 根據(jù)業(yè)務流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”履行 達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關 系。 4. 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈，流程之間 的內(nèi)部“訂單”履行以OEC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定 的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內(nèi)容。 5. 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差 異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客” ，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主 動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求 。 6. 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十 全部由自己服務的“顧客”來支付。 2. 主要內(nèi)容與做法 1. 構件內(nèi)部業(yè)務流程及經(jīng)營關系 1. 集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立 組織結(jié)構調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構，集團下設留個產(chǎn)品本部 ，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有資料、規(guī) 劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設備、檢驗等職能處室。 同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大中心，它 和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系 ；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關系。在這種組織 結(jié)構下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場 是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務流程是縱向一體化的結(jié)構，可用 圖1形象的表示出來。 |縱向一體化 | |初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但| |規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。 | 圖1 縱向一體化結(jié)構 |矩陣結(jié)構 | |以項目小組為主，易于攻關， | |但與職能矛盾太大。 | | | |橫向網(wǎng)絡化 | |使每個部門、每個員工都面對市場，變職能| |為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。| |海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎。 | 圖2橫向網(wǎng)絡化結(jié)構 海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第 一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨 立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng) 一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力 資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全 部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務 公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索 賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流 程體系和資金流、技術質(zhì)量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。經(jīng)過對 原有的職能結(jié)構和事業(yè)部的重新設計，把原來的職能型的結(jié)構轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡 結(jié)構，垂直業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，形成橫向網(wǎng)絡化的新業(yè)務流程。這種 結(jié)構實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是密封的系統(tǒng) ，這個開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現(xiàn) 與用戶零距離。橫向網(wǎng)絡化結(jié)構可用圖2表示。 2. 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立 核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進行說明）： 商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào) 公司設產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為 核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡化結(jié)構，如圖3所示。在商流 的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源 部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款 的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。 圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡圖 支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明）： 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓部。這樣人力資源 開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務流程，如圖 4所示。 圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖 生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組 的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需 要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓管理員 ，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資 源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理 員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配 主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管 理員需要從培訓捕獲的培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心 主觀和培訓部為主的支持流程。 3. 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個 性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負 債經(jīng)營機制。簡單地說，負債經(jīng)營機制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使 用的資源（如設備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給你提供的這 些資源就是你的負債。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值 。 負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段就是以OEC管理為平臺 ，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結(jié)合起來。每個人 都有一個“市場”，每個人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定 自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三E卡（OEC管理）進行 控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人 的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它 就能獲得較高的收入。 在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵 作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提 高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資 源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確 定資源增值的目標。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與 下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。負債經(jīng)營 用圖5表示。 |每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新| |主體 | | 工資流 | |兌現(xiàn) 工資 | |訂單 商品 | |訂單流 | 圖5 市場鏈負債經(jīng)營圖 4. 建立內(nèi)部價格體系 以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據(jù)整臺前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為 基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折 扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購=產(chǎn)品市場價格×（1－折扣比例）。 產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用 作為基礎（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新 的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。 太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務而提高生 產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額， 作為人力資源中心應得的報酬。 眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)， 然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應得的報酬。 5. 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式 流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示： |計 |用職能管理方法計酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 |97 | |酬 | | | | |用流程咬合方法計酬 50 80－50=30 85－80=5 |85 | 圖6 業(yè)績評價與分配體系 我們假設100萬元的訂單計劃，對應酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流 程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。 假設完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的50%、30 %、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中 各崗位之間的計效貨點數(shù)關系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為 到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計劃完成100萬的備貨；但是商務經(jīng)理卻由于自己的原因 之完成85萬元的訂單出運。 在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理100×50%=50元；備貨經(jīng)理100×30%=30元；商 務經(jīng)理85×20=70元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元訂單對應100元的關系， 根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體 系下多支出12元的工資。 在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單 ，備貨經(jīng)理應該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務 經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關系，商務經(jīng)理 實際出運85萬元貨物，應該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬 元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂...
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