如何制訂公司經(jīng)營戰(zhàn)略
如何制訂公司經(jīng)營戰(zhàn)略 |如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？ | |——喬治·紐曼 | |沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)。 | |——喬伊爾·羅斯 | |目標(biāo)不是命運，是方向；不是命令，是責(zé)任；不能決定未來， | |是動員企業(yè)的資源和能量以取得未來成功的手段。 | |——彼得·德魯克 | 每一種經(jīng)營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖 ，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的 目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲 得卓越的公司業(yè)績。 所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它 的市場目標(biāo)、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計 劃是整個公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃經(jīng)理所說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在 確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略 ；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn) 略密切相關(guān)的方案制定和計劃實施活動。” 本課程重點討論以下一些問題： o 戰(zhàn)略營銷的過程是怎樣的？ o 如何制定企業(yè)的使命？ o 如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？ o 如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？ o 戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計劃，如何將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營銷計劃？ o 營銷活動的組織、營銷計劃的執(zhí)行、控制和評估是怎樣進(jìn)行的？ 戰(zhàn)略營銷過程 市場戰(zhàn)略營銷可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。 營銷戰(zhàn)略策劃 營銷計劃制定 營銷管理 圖1-1：戰(zhàn)略營銷過程 營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括： 1. 公司經(jīng)營定位，業(yè)務(wù)使命陳述； 2. 公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)； 3. 內(nèi)部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地 評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； 4. 目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如利 潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等； 5. 戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略 則說明如何達(dá)到目標(biāo)。一個精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關(guān) 鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標(biāo)？如何打敗競爭對手？如 何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強公司長期的市場地位？ 營銷計劃制定是將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預(yù)算、營銷 組合和營銷資源分配上做出基本決策。 營銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不 斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競爭。 公司所有營銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場導(dǎo)向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營 銷計劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講，戰(zhàn)略營銷就是有計劃地?fù)P長避短、趨利 避害的營銷。 |閱讀材料 戰(zhàn)略競爭 | |在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最主要的競爭模式，它能在很短的 | |時間內(nèi)完成在自然競爭模式下需要幾代人的時間才能取得相同的演化結(jié) | |果。 | |事實上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象 | |力和積累的資源結(jié)合起來，精心協(xié)調(diào)行動之后，就已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略競爭 | |的各種要素，并將其運用于戰(zhàn)爭之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于《孫| |子兵法》。 | |戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢。最具雄心、勇往直前的競爭者若能成功運 | |用戰(zhàn)略競爭，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識和資源投放 | |能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要 | |想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。 | | | |戰(zhàn)略競爭的基本要素是： | |能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識到這個系統(tǒng)是由競爭 | |對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。 | |能夠運用上述理解，預(yù)測某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以 | |及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。 | |隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些 | |資源會被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。 | |能夠預(yù)測風(fēng)險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決 | |策的正確性。 | |精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿。 | |聽起來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎是平時任何投資決策都必需的基 | |本要求。事實的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實施是全方位的行為。戰(zhàn) | |略要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn) | |略競爭做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局 | |就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時間壓 | |縮的原因所在。 | |自然競爭是漸變的互動方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競爭 | |是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程 | |也經(jīng)過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時間內(nèi)產(chǎn)生巨變。 | | | |自然競爭是漸進(jìn)性的，沒有計劃，沒有預(yù)測，也沒有目標(biāo)； | |戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有計劃，有目標(biāo)，有預(yù)測，有一套自我評估和 | |不斷完善的系統(tǒng)，并且對內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭 | |的專注與投入，目的正是要在競爭關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成 | |功一樣，都能產(chǎn)生一舉定乾坤的決定性后果。還有，與進(jìn)攻方相比，高 | |度警惕的防御方往往占有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成功通常取決于 | |競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對彼此的了解程度。 | | | |然而，自然競爭卻是一個基礎(chǔ)。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn) | |略競爭賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎(chǔ)上加以完善。若外界 | |干擾這個系統(tǒng)的反饋鏈，會影響自然競爭中的各種關(guān)系。要對這種影響 | |做出預(yù)測，我們就必須了解自然競爭。 | |形成有別于競爭對手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，雖然這些 | |差異可能不很明顯，但在同一時間、同一地點，以相同方式生活的競爭 | |者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見的競爭環(huán)境下，差異可能給 | |一個競爭者帶來壓倒其他對手的優(yōu)勢。這種差異的價值，成了衡量某個 | |競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。 | |在一個具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結(jié)合方式幾乎是無窮無盡的 | |。這個世界擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個動態(tài) | |但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競爭者的大小、行 | |為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時，盡管其細(xì)節(jié)總在 | |不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個競爭者在 | |自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭向來都是如此 | |。 | |而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個動態(tài)均衡的體系當(dāng)中 | |。高效率的戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。 | |這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競爭者具 | |備有別于其他所有對手的獨特優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是由特定的時間、地點、 | |產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色的對手，而 | |幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都 | |會改變、適應(yīng)、成長，都會重新部署資源，因此，競爭均勢的前沿總是 | |在不斷變化。 | |在一方占據(jù)絕對優(yōu)勢的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢 | |的前沿，沖突將無休止。 | |公司競爭必然會有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。任何對資 | |源進(jìn)行重新部署的行為，都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變 | |化。如果一條戰(zhàn)線加強了，另外一條就必然遭到削弱。每當(dāng)競爭均勢的 | |前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會出現(xiàn)一種“保守型”競爭。在“保守型”競爭中 | |，防御方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對溫和。這是因為，雙方都能預(yù)見對 | |方的行動，而大家對此又都心照不宣。 | |關(guān)鍵的競爭變量愈少，競爭者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一 | |個，那么最多只有兩三個競爭者能夠共存，要是市場出現(xiàn)萎縮；具有潛 | |在重要性的變量愈多，共存的競爭者數(shù)量就愈多，但這些競爭者的絕對 | |規(guī)模也就愈小。 | |環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競爭者就愈少。在此，應(yīng)對巨變的能力成 | |了至關(guān)重要的決定性因素。 | |新的競爭者若要進(jìn)入一個市場，就必須在市場的某個局部建立并顯示壓 | |倒現(xiàn)有競爭者的絕對優(yōu)勢。進(jìn)入市場的秩序是非常重要的。 | |凡此種種在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中都可以見到。深入了解戰(zhàn)略競爭，必將大 | |大提高生產(chǎn)效率，增強公司的競爭能力。 | 確定公司的業(yè)務(wù)使命 你的公司在經(jīng)營什么？公司的業(yè)務(wù)使命是什么？ 對公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷的 起點。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容： o 公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ o 客戶需要滿足的需求是什么？ o 公司的客戶/客戶群是誰？ o 客戶為什么從本公司購買？ o 公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求？ o 是什么使本公司同其競爭對手區(qū)別開來？ 公司的經(jīng)營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的目 標(biāo)市場會進(jìn)一步幫助明確公司的經(jīng)營定義。每一種經(jīng)營都有眾多的競爭者，客戶對產(chǎn)品 或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購買的原因。對一家經(jīng)營成功的公 司而言，必有不同于其競爭對手的經(jīng)營特色，從市場營銷的角度來說，如果公司能把自 己同其它競爭對手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強大的競爭優(yōu)勢。 公司的經(jīng)營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)， 那么它就走上了建立有效市場營銷計劃的正道。表1- 1將幫助你掌握公司經(jīng)營的重要部分。 將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。一份有 效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機會等方面的重大 意義，引導(dǎo)他們朝著一個方向，為實現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。 表1-1公司經(jīng)營業(yè)務(wù)透視表 |公司名稱： | |公司建立日期： | |公司性質(zhì)： | |集團公司 子公司 有限公司 合作經(jīng)營 獨 | |資公司 | |公司的客戶主要是： | |個人 團體 公司 公共機關(guān) 其它| |當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括： | |公司最勢均力敵的3 - 5個競爭對手是： | | | | | |可能的競爭來自： ...
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