戰(zhàn)略管理案例4-1-伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉型
伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉型 2003年注定是伊萊克斯中國公司的戰(zhàn)略調整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。1月， 中國區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明召開的全國經 銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份始伊萊克斯 產品實行全國統(tǒng)一零售價，且上調10%，欲重回高端；5月，伊萊克斯中國公司突然又宣 布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解 除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機生產線移師長沙。這一系列的 調整，被業(yè)界認為是伊萊克斯中國公司戰(zhàn)略大調整的前奏，同時更表明劉小明時代的伊 萊克斯徹底終結。那么，伊萊克斯中國戰(zhàn)略到底出現(xiàn)了什么問題呢？伊萊克斯中國戰(zhàn)略 轉型能否成功，以及它的出路何在呢？ 擴張拖累伊萊克斯 伊萊克斯作為世界家電業(yè)大鱷，其多品牌的經營戰(zhàn)略和市場影響力是毋庸置疑的，除中 國市場之外在全球每一個角落的擴張幾乎都是所向披靡，惟獨在中國是一個“怪胎”。追 溯伊萊克斯在中國的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。97年伊萊克斯兼并長 沙中意電冰箱廠，開始進入中國冰箱市場，產品鎖定高端消費群，隨后把其在歐美國家 做的非常成功的吸塵器項目也推向中國市場。然而天不遂人愿，伊萊克斯中國3年虧損高 達6000萬之巨，期間即使頻繁走馬換帥業(yè)績仍不見起色。無奈之下伊萊克斯瑞典總部正 準備撤出中國市場之時，劉小明及時出現(xiàn)。劉上任后進行了大刀闊斧的革新，尤其在營 銷策略上推行親情化營銷和向經銷商提供高扣點政策，至今被業(yè)界傳為佳話。至2000年 ，伊萊克斯公司宣布中國業(yè)務扭虧為盈。 當伊萊克斯開始“容顏轉換”的時候，它已經不再滿足于在華的單一經營策略，開始大舉 進行擴張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調殺入空調行業(yè)。幾乎同時，伊萊克斯 在南京又購買了一條生產線，進入洗衣機行業(yè)。而為了應對頻繁的價格戰(zhàn)，同年又在南 京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過OEM方式，伊萊克斯宣布正是進入廚具行業(yè)，加之先期 經營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進入擴張經營時代。低成本的擴張對伊萊 克斯的影響是很大的，同時也可以對伊萊克斯這7年的中國之旅有一個大致的輪廓。199 9年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場份額 始終在1- 2%之間徘徊，但在2000年其冰箱市場份額驟然升至6.5%左右，2001年更是高達8.9%之多 ，在部分城市，伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業(yè)三甲之列，但這些是 伊萊克斯以價格平均下降20%的代價所取得的。伊萊克斯小家電項目自誕生之日起就形同 “雞脅”，至于空調、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不溫不火 ，就從來沒有進入行業(yè)前十名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到突破，其協(xié)約 式的生產買斷方式開始經受考驗，營銷總部與生產商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更 使得其聲名狼藉。更為嚴重的是，由于其利潤逐年下降，在媒體上的暴光率逐步減少， 伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰(zhàn)略擴張拖累了伊萊克斯。 相關鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機遭質疑 2002年初，伊萊克斯召開推介會，并推出“不用洗衣粉的洗衣機”，但令伊萊克斯沒有想 到的是，卻激起了眾怒，批評和質疑聲音不絕于耳。據說這次發(fā)布會本來計劃在2月份召 開，在得知西門子1月16日開會之后，就臨時決定趕在西門子之前召開，并且在同一地點 只超前對手一天。 伊萊克斯在新聞稿中這樣說，不用洗衣粉就能實現(xiàn)洗衣潔凈的離子洗衣機，開創(chuàng)性地通 過對水的活化處理達到潔凈目的，從而結束近百年來人們使用化學劑清潔衣物的歷史， 在節(jié)能、環(huán)保方面走在世界的最前沿。 隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機廠家——日本三洋公司，國內洗衣機生產廠 商西門子、海爾、小天鵝、榮事達公司，洗衣粉生產廠商寶潔、聯(lián)合利華公司，中國家 用電器協(xié)會，北京、廣州等地的主要媒體均公開表態(tài)，對伊萊克斯推出這種洗衣機的質 疑和對市場炒作這種洗衣機的批評。 定位策略的迷失 與大多數(shù)歐美品牌逐鹿中國的市場策略一樣，伊萊克斯中國戰(zhàn)略起初是劍指高端，而且 通過其系列的整合傳播以及產品的獨特賣點提煉，也確實給中國消費者帶來耳目一新的 感覺。但后來伊萊克斯在中國市場定位的頻繁轉換和一系列市場行為使其與企業(yè)理念“全 球信賴 備受人愛”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依據是根據中國市場的實際做出的，但 顯然與其一貫堅持的高端定位形象發(fā)生了錯位，也使其在消費者心智中原本清晰的形象 模糊起來。 產品瓶頸無法突破。理論上，對于產品的高、中、低三階定位，無所謂優(yōu)劣，而且具體 到一個企業(yè)的產品線而言，這三者是可以并存的，因此問題的關鍵是要看你的品牌搶占 消費者的心智資源是什么樣子？西門子產品定位于高端，其目標消費群就是特定的高階 消費群，因此其產品設計、功能、價格定位、售后、廣告、甚至賣場設計都會迎合這類 消費者，因此頗受這類消費者的認同。同為國際品牌的LG、三星則又與西門子迥異，其 在中國市場之所以能夠迅速崛起，就在于其堅持一貫的低價策略，讓消費者迅速接受和 認同，而且它會通過各種手段不斷強化刺激這種低價高質的印象。故而伊萊克斯將產品 定位在高端還是中低端市場本身并無對錯，只是其轉型的速度過快過頻，沒有達到與之 相對應的傳播告之，使得消費者原有的心智資源受到了粗暴賤踏。尤為重要的是，伊萊 克斯這種產品定位的轉型要有相應的產品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克 斯雖然號稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國，其對產品的研發(fā)和生產線的 投入都顯得很吝嗇，其生產基地基本上都是盤存原有的生產設備，讓其自給自足。因此 就出現(xiàn)了伊萊克斯的產品在價格上競爭不過國產和韓日品牌，而產品造型、工藝、質量 等又遠不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標消費群 體到底是那類人群的尷尬境地，這樣模糊的產品定位實際上也更容易引起眾怒，樹敵太 多，以至于在售點上成了眾矢之的。筆者有一次買電冰箱，在各家電柜臺轉悠，各品牌 廠家在作產品功能比較時，均把伊萊克斯作為靶子，可見各廠家對其頗多怨恨。這么多 年我們雖然從伊萊克斯的宣傳上知道其有很多創(chuàng)新性的名詞，如OZ冰箱、網絡冰箱、斜 桶洗衣機、免洗衣粉的洗衣機等，但更多的是畫餅充饑，在售點上很難看到有產品出樣 ，而被其寄以厚望的自選冰箱，也是炒作大于其真正的使用價值，對消費者來說根本就 是“聾子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家電業(yè)的價格戰(zhàn)跟進最快，與其只打“技術戰(zhàn) ”不打“價格戰(zhàn)”的宣稱背道而馳。 價格戰(zhàn)的拖累。價格戰(zhàn)并非中國特色，世界皆然，但若論價格戰(zhàn)的頻率和幅度，中國家 電業(yè)在這方面可能是各項記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時代的營銷上一個顯著特點 是規(guī)模成本取勝，這也是彼時國內家電企業(yè)普遍所采用的一個策略，但劉顯然低估了中 國家電業(yè)由于市場經濟不充分所具有的“耐力”，跟進的結果使得欲罷不能，幾敗俱傷。 伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產基地產品的經營方式而存在的，為了參與價格競爭， 其營銷公司勢必壓低產品的買入價，生產廠家受利益驅動，又勢必壓低下游供應商的價 格，這樣整個產業(yè)鏈條都處于利潤微薄狀態(tài)，其結果就是技術研發(fā)、產品更新皆后勁乏 力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。而在中國這個市場，消費者心智尚不成熟的社會里， 品牌長時間的銷聲匿跡意味著會被漸漸淡忘，而于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的 。當然，劉小明也有苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個 人忙活。 渠道轉型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場時，是國產品牌“一統(tǒng)江湖”時代， 區(qū)域大批發(fā)代理制（大戶制）在此時的中國還非常盛行，伊萊克斯自建或逐一開拓渠道 顯然推進速度太慢，也不現(xiàn)實。但那些資金雄厚有分銷網絡的大戶基本上都被“四大家族 ”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當時還是一個陌生的品牌，所以很難進 入主流渠道，網點有限，自然銷量和影響力也會受到限制。 進入劉小明時代，由于國家當時采取的是緊縮銀根的政策金融和財政政策，再加上哪些 大戶自身的“不檢點”，傳統(tǒng)的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導品牌亦是沉重的 打擊。劉抓住時機，以高扣點的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，并把產品價格下調， 因此很快成為新興區(qū)域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時間推進到2001年，蘇寧、國 美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局網點，并開始沖擊傳統(tǒng)的家電零售 網點，其所倡導的“低價制勝”策略，被業(yè)界稱為價格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市 場判斷，遲遲沒有入內，同時當時傳統(tǒng)家居百貨等家電勢力尚還硬朗，經過利益權衡之 后，伊萊克斯只是選擇投石問路的策略。但家電連鎖隨后勢如破竹，所到之處，橫掃傳 統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，至2003年，在一些中心城市，國美、蘇寧和各地方的家電連鎖業(yè)態(tài)的 銷售額幾乎占當?shù)丶译娍備N售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯 進入較晚，其相對剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同 時也在一定程度上制約了自身銷量的突破。 公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛”的廣告語確實有宏大、親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產品廣告中 ，歐化的場景設置、低回的音樂、唯美的畫面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國的 消費者耳目一新的感覺，也恰如其分地體現(xiàn)了其產品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西 門子與惠爾浦等歐美品牌，在消費者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊 萊克斯原本應該能承受虧損的預期壓力，但事實卻不是這樣。 劉小明上任后，針對中國的市場現(xiàn)實，對伊萊克斯的原有產品定位進行了重新測評，即 所謂入鄉(xiāng)隨俗，調低整體產品價格，在傳播上，放棄了其國際化品牌一脈相承的科技化 形象策略，而加強親情的成份，其所謂親情化營銷的代表作首推“家電保養(yǎng)師”計劃，現(xiàn) 在看來其炒作的意義大于其現(xiàn)實的運作影響力。所謂“家電保養(yǎng)師”其實與別的家電廠家 服務并無特殊之處，在及時性和專業(yè)性方面也很一般。作為一家跨國公司，其VI標識也 非?；靵y，體現(xiàn)在售點建設上，從最初的藍色到橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的 西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在VI方面顯然很不嚴肅，與其品牌內涵不符。在公 共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美同行吝嗇，進入中國數(shù)年，而且其營銷策略號稱為親 情化路線，但伊萊克斯卻很少參與中國的公益事業(yè)建設和其他項目贊助活動，這方面倒 要學習一下西門子，西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動，而且其把所有的 在華投入收益皆用在擴大更新再生產上，加上西門子在中國的其他項目因品質優(yōu)秀而受 到廣泛推崇，因此西門子在華的品牌美譽度、人氣指數(shù)節(jié)節(jié)攀升，伊萊克斯錯失了與西 門子并肩而立的機會。 相關鏈接二： 數(shù)字背后的故事 市場占有率長期以來一直被家電企業(yè)看作是其企業(yè)運作成功于否的標志。伊萊克斯在中 國市場上的成功自然也要用數(shù)字說話。劉小明引用賽諾市場研究公司2001年4月對全國3 5個城市的調查表明，進入中國市場僅5年的伊萊克斯，它的零售量及占有率在全部20個 品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。 熟知家電行業(yè)的人到知道這數(shù)字背后的故事，區(qū)區(qū)數(shù)百家的調查數(shù)據怎能代表中國冰箱 行業(yè)真正的競爭態(tài)勢和實際情況？ 伊萊克斯的營銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調查數(shù)字本身就來自于一些中 心城市。但這些大城市的銷量僅僅占中國冰箱市場中細分市場的一小部分。因為像行業(yè) 內的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業(yè)，它們的營銷渠道已經細化到了二、三級市 場，甚至三、四級市場。所以這些調查零售市場的占有率本身就存在很多值得質疑的地 方。 目前國內冰箱行業(yè)海爾、容聲（科龍）產銷量每年都是200萬臺以上，美菱和新飛的產銷 量也在120萬臺以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的CEO漢斯o斯特伯格來華的 一個重要工作就是在華出售第166萬臺冰箱，這就是說伊萊克斯進入中國后總共才銷了1 66萬臺冰箱。 進入中國6年多了，總共才銷售了166萬臺冰箱就排名中國市場的第二？豈不令人笑之。 戰(zhàn)略轉型路漫漫 歷經七年變革，伊萊克斯復歸高端，重新回到始點，這對任何一家公司而言在內心深處 都是一種痛。當伊萊克斯又一輪變革之旅開始起程的時候，筆者關注的是這種變革還能 不能成功？還需要多少時日？試以其目前自身和市場的現(xiàn)狀分析，...
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