戰(zhàn)略規(guī)劃有利于贏得競爭優(yōu)勢嗎
戰(zhàn)略規(guī)劃有利于贏得競爭優(yōu)勢嗎 ■戰(zhàn)略規(guī)劃評估工具 說明：“戰(zhàn)略規(guī)劃評估工具”包括9個方面的內容，每項分別代表實現戰(zhàn)略規(guī)劃效果最 大化的一個重要方面。 ●戰(zhàn)略重點 ●組織定位 ●外部環(huán)境和計劃 ●內部環(huán)境和計劃 ●產品和服務 ●創(chuàng)新與調整 ●績效考核 ●領導能力 ●戰(zhàn)略制定流程的效率 其中每一項又包括一系列分類，從而構成組織戰(zhàn)略規(guī)劃評估的一整套標準。 在使用本評估工具時，請針對各個標準進行戰(zhàn)略規(guī)劃評估。根據組織的實際情況打分 ，分值從1~7不等（1分代表最差，7分代表最優(yōu)），并在空格里記錄下分值。除了打分， 我們還希望您能夠仔細分析原因，尤其是對分數比較低的項。這些隱藏的分數背后的原 因，不僅可以解釋打分結果，更重要的是，能夠幫助您采取相應行動以提高績效。 2．1 戰(zhàn)略重點 以下標準用于確定組織在發(fā)展重點、資源調動以及區(qū)別于競爭對手的特定領域是否有 清晰的定位。 |評估標準 |得分 |評 論 | | 價值定位 | | | |組織有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，使其在特定市場實現價值| | | |增值。 | | | | 戰(zhàn)略重點的權衡 | | | |組織明白不應該面面俱到。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃已經明| | | |確規(guī)定了組織在1~2個方面力爭最優(yōu)，比如，技術 | | | |、客戶關系以及運作效益等。 | | | | 年度核心目標 | | | |組織制定了2~5個年度核心目標。組織明白，在短 | | | |短1年時間，以組織現有的人力、物力水平，要達 | | | |到5個以上的目標是不大可能的。 | | | | 核心戰(zhàn)略措施 | | | |組織制定了2~3項核心措施，促使組織按照既定方 | | | |向發(fā)展。 | | | | 內部協調機制 | | | |為了使整個組織的發(fā)展保持一致，組織內的溝通方| | | |式、標準化工具、方法措施應該能夠確保各部門的| | | |工作與組織的整體規(guī)劃協調一致。 | | | | 明確“非核心業(yè)務” | | | |為防止組織的行為超出戰(zhàn)略規(guī)劃的界限，避免資源| | | |和時間的浪費，戰(zhàn)略規(guī)劃明確指明了非核心業(yè)務的| | | |范圍。 | | | | 價值鏈的重點環(huán)節(jié) | | | |戰(zhàn)略規(guī)劃指明了組織價值鏈中的重點環(huán)節(jié)，就是那| | | |些投入小、產出大的領域（價值鏈是指一種產品或| | | |服務在特定鏈條上運行時產生增值的系列活動。價| | | |值鏈因行業(yè)和企業(yè)的不同而不同，但在系列活動的| | | |高級鏈條端卻是相似的，即產品的設計、開發(fā)、生| | | |產和分銷。） | | | 2．2 組織定位 以下標準用于評估，對于組織存在的理由以及正在努力達到的目標，組織和組織成員 的清晰程度。 |評估標準 |得分 |評 論 | | 愿景 | | | |組織對于未來3~20年后業(yè)務會發(fā)展成什么樣、會 | | | |有什么樣的外部影響力（如在全球、細分市場以 | | | |及所在行業(yè)的影響），有著清晰的遠景目標（例 | | | |：“每張桌子上都有臺電腦”。） | | | | 使命 | | | |組織對于自身存在的核心原因的表述。 | | | |（例：麥當勞的使命是“為全球人士提供價格適宜| | | |的優(yōu)質食品、優(yōu)質服務”。） | | | | 價值觀 | | | |組織明確規(guī)定了一整套運作規(guī)則和成員行為規(guī)范 | | | |。規(guī)則一旦發(fā)布，就應該成為組織成員的行事原 | | | |則。 | | | |（例：“我們中的任何人都不比我們作為一個整體| | | |更聰明”；“客戶是我們做一切事情的核心”。） | | | | 文化 | | | |組織明確了一些有助于推行組織文化的關鍵因素 | | | |，以便更好地實現組織戰(zhàn)略；一旦確定了這些關 | | | |鍵因素，就可以利用現有條件，激活并強化這些 | | | |關鍵因素。 | | | |（例：“我們提倡冒險，因為它得導致創(chuàng)新和思維| | | |突破”；“我們利用團隊協作來節(jié)約時間和降低成 | | | |本”；“我們鼓勵直截了當的交談以及面對面的交 | | | |流，以便更快地了解真相制定相應的對策”。） | | | | 組織定位的宣傳 | | | |組織已將有關自身定位的信息通過市場營銷、廣 | | | |告或其他方式向外界傳播 | | | 2．3 考察外部環(huán)境并制定計劃 以下標準用于評估組織從外部環(huán)境搜集相關信息、制定計劃或（在某些情況下）影響外 部環(huán)境的效率。 |評估標準 |得分 |評 論 | | 競爭者評估 | | | |組織考察并評估已知競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機| | | |會和挑戰(zhàn)。 | | | | 非競爭者評估 | | | |組織考察并評估目前不是競爭對手、但可能是| | | |潛在競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 | | | | 客戶評估 | | | |組織考察并評估主要目標客戶的優(yōu)勢、劣勢、| | | |機會和挑戰(zhàn)。 | | | | 非客戶評估 | | | |組織考察并評估那些拒絕購買產品和服務的機| | | |構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。同時，| | | |組織考察并評估那些非潛在客戶的機構或個人| | | |的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 | | | | 不可控的重要因素 | | | |組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組| | | |織的命運息息相關的主要外部因素，例如，經| | | |濟和社會人口因素、國際上的不穩(wěn)定因素、科| | | |技發(fā)展及政府法規(guī)，等等。 | | | | 合作關系的建立和維持 | | | |組織與客戶、供應商建立了高效、雙贏的戰(zhàn)略| | | |伙伴關系，在此基礎上，組織將精心維護這種| | | |良好關系。 | | | 2．4 考察內部環(huán)境并制定計劃 以下標準用于評估組織從內部運作搜集相關信息，將其與從外部得來的信息進行整合 ，并制定行動計劃的能力。 |評估標準 |得分 |評 論 | | 核心能力的確認 | | | |組織能夠提供有別于競爭者的、優(yōu)秀的客戶服務能| | | |力，同時它具備不斷培育、提供這種能力的平臺。| | | | 核心能力的管理 | | | |針對這些業(yè)已確認的核心能力，組織將： | | | |·將組織的核心能力當做資產來積極管理； | | | |·對具備組織急需的能力的員工提供特別獎勵； | | | |·提供足夠的培訓，確保員工的技能能夠得到及時 | | | |更新。 | | | | 領導能力 | | | |在領導能力方面，組織將： | | | |·使管理層的領導風格與組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 | | | |； | | | |·組織嘗試在內部各級員工中挖掘具有領導才能的 | | | |人； | | | |·撤掉那些不具備組織期望的領導風格及行為的領 | | | |導者。 | | | | 組織結構 | | | |·組織結構是為實現戰(zhàn)略目標而設計的； | | | |·組織成立各種團隊，為實現公司戰(zhàn)略服務； | | | |·工作上的決策由真正做這項工作的人做出； | | | |·盡可能地共享信息、廣泛交流，以避免組織層級 | | | |過多造成的效率低下； | | | |·只要有利于業(yè)務開展，組織內各級員工都會積極 | | | |發(fā)現問題，充分利用各種機會。 | | | | 戰(zhàn)略性補償和獎勵 | | | |根據員工對組織的貢獻，對員工進行相應的補償，| | | |（如果員工具備的能力與組織的價值觀相一致，那| | | |么員工將得到適當的補償）當員工的行為符合團隊| | | |的利益時，將予以獎勵； | | | |獎勵那些擁有各種技術和能力、為實現公司的目標| | | |做出貢獻的員工...
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