新元制度之《內(nèi)部管理制度》（總則）
遼寧新元紡織品進出口股份有限公司 《內(nèi)部管理制度》（總則）[1] 第一章 新元公司管理制度建設目標及原則 第一條 制度建設的目標 通過科學的制度建設，為新元公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健 全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的 成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領導層從事無巨細的管理工作中解脫出來，從事全 局性和戰(zhàn)略性的管理活動，進而使新元總公司的整體管理能力得到實質(zhì)性提升，并促進 下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學化，增強公司的競爭力和凝聚力 ，為面向中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎。 第二條 制度建設原則 1.科學化原則：制度的設計以現(xiàn)代管理理論為基石，其設計參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理 的制度實例。 2.適用性原則：制度制定之前對新元公司內(nèi)部情況進行了詳細調(diào)研和分析及人員訪談 ，其適用性和針對性要較強。 3.發(fā)展性原則：制度的設計不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司 管理方法、管理制度的改進空間問題，在這個制度框架下，公司可以實現(xiàn)制度的不斷完 善和自我升級。 4.經(jīng)濟性原則：即實現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。 第二章 公司一般管理制度 第三條 崗位負責制 公司職員按照公司《崗位說明書》的職責劃分履行各自的職權，并相應承擔崗位責任。 每個人都專司其職，而不得超越自己的職責范圍去做事。這里的“超越自己的職責去做事 ”并不包括應該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè) 績。對于超越自己職責范圍的工作，公司將不予以額外的獎酬，相反，不論是否取得好 的結果，當事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。 第四條 逐級管理 公司的管理工作劃分成不同的級別。作為上級管理者，應當把主要精力放在對自己直 接下級的管理上，不得越級管理。作為下級，應對自己的直接上級負責，而不接受更高 層管理者的指令。除非下級得到正式的許可，否則不得越級匯報工作情況。 第五條 業(yè)務操作標準化 由公司規(guī)定業(yè)務操作一系列標準化指標和流程，制成《業(yè)務操作標準手冊》，職員不論 在哪一部門，都應參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務執(zhí)行標準行事。以業(yè)務員為例，公司可 能規(guī)定業(yè)務員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結果向公司有關部門 呈送標準格式報告表單等。標準化業(yè)務操作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績的考核準 備客觀的第一手資料，也是未來公司實行信息化管理的基礎。 第六條 計劃制度 由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計劃。計劃制 定先由公司自上而下，再自下而上進行個別調(diào)整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。計劃 一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預算也依據(jù)計劃來分配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他部門配 合下，完成計劃執(zhí)行的指導已經(jīng)計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計匯總，通過計劃與執(zhí)行結果的不斷 對比分析找出管理問題所在，并形成報告呈送總裁辦公室。計劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也 是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級的工作計劃習慣，但不應僅僅停留在年度利 潤指標這一單一層面上。根據(jù)匯總的以往各期計劃執(zhí)行結果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進行一些 滾動預測，為今后的計劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標。對于計劃 的完成情況，可以由人力資源、財務部門納入對員工的考核，將獎金的一定比例作為計 劃完成獎。 第七條 審計制度 《內(nèi)部審計制度》由公司審計部擬定，在得到總裁及董事會批準的前提下，由審計部執(zhí) 行審計。調(diào)查各職能部門以及二級業(yè)務單位、子公司、分公司各部門的財務執(zhí)行狀況， 定期形成內(nèi)部審計報告，呈送總裁辦及董事會。對于經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計事件 ，公司將啟動專項審計程序，由審計部會同有關責任領導開展專項審計工作。對于審計 報告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計問題，公司領導層將在公司理會或其它會議上予以通報并給出經(jīng) 理層的處理意見。如果公司董事會、職工持股會對處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理 意見執(zhí)行。除對審計問題當事人予以處罰，還應當追究其直接上級的連帶責任。 第八條 決策制度 要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學化，同時堅持決策氛圍的民主化。 首先，公司應當有決策問題的發(fā)現(xiàn)機制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展 部負責收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)， 可以由一種報告或建議制度產(chǎn)生。當人們發(fā)現(xiàn)一些需要公司領導層定奪的問題，就可以 報告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉交總裁辦公室。公司總裁如果認為有必 要進行相應決策，就可以引入正規(guī)決策程序。 決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機構。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組 建，該委員會可以使常設的，也可以是針對待決策問題臨時組建。公司領導層必須將待 決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委托的部門或外部智囊機構去尋 找可選方案的各種資料，形成關于各種可選方案的評價材料，運用科學的決策技術和方 法，得出結論。這個結論還不是最終的方案，必須再經(jīng)由基層的討論和認可，如果在基 層不能得到普遍的認可，則需要重新考慮各種可選方案，或對方案進行修正。經(jīng)過多輪 篩選和民主討論，最終確定決策結果，結果以簡報形式告知公司所有員工并付諸實施（ 見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。[2] 第九條 例會制度 要建立定期舉行工作例會的制度，如每兩周舉行一次例會，例會的具體召開時間可以 由公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布 置、計劃執(zhí)行情況的小總結、重大事項的通報（簡報的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。 例會的時間長度可以靈活，但不宜過長。經(jīng)理班子對于每次例會都要精心準備，有例行 內(nèi)容，也有臨時增補的內(nèi)容，力求每次例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實解決 一些問題。 [3] 第十條 建議制度 公司職員如果對公司的現(xiàn)行管理制度或當前的業(yè)務開展情況有什么建議或意見，要以 建議書形式統(tǒng)一報給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，可以報給部門領導，但是部 門領導事后要轉交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時 限內(nèi)予以答復。如有采納建議的必要，由總裁啟動決策程序。不采納的建議，要在例會 上予以說明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采納的建議如改進了公司的 管理效率或提高了業(yè)績水平，其提出者將受到公司的獎勵。 第十一條 內(nèi)部公文流轉制度 凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉、確認的事項，應當采用公文流轉形式。公文用紙 和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達、部門間業(yè)務溝通，都需要相關公文，各部門 見公文并且有主管領導簽字，才能進一步采取行動。公司所有公文年末裝訂成冊備案。 第十二條 職能部門或人員劃分主責與協(xié)作責任 每一個職能部門除有其主要職責以外，還承擔向其它部門提供支持協(xié)作的責任，協(xié)作 責任與主責共同構成職能部門的責任體系。在布置、貫徹某項任務時，主管領導必須事 先明確哪些部門或人員負有主責，哪些部門或人員負有協(xié)作責任負有協(xié)作責任的部門或 人員與負有主責部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應獎懲的比例相對小一些 。 第十三條 部門領導對其下屬行為負有連帶責任 如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領導與下屬一同受到相應處罰。當下屬 作出重大貢獻，其直接主管領導可受到連帶獎勵。 第十四條 管理信息備案制度 建立公司管理活動日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手 資料。這也有利于明確管理責任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、 合同，都要進行備案管理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來 負責。 第十五條 人事任免的集體審議制度 員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層領導提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審 議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領導、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組 成審議委員會。委員會認為確實可以聘用或免職，才能最終進入聘用或免職程序，審議 結果向公司上下通報。 第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報制度 至少一個月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報。通報公司近期經(jīng)營情況，宣布重大事項，征求職工 意見，介紹外界知識。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這 是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報 的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負責。 第十七條 培訓制度 將對員工的培訓作為一種制度，納入日常管理活動。培訓的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應 當包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的 認同教育。員工參加培訓的情況將記入個人業(yè)績考評。另外對于員工自己參加的社會培 訓項目，公司應適當給予政策和經(jīng)濟上的支持。 第十八條 組建特別工作小組制度 對于公司可能遇到的臨時性、緊迫性問題，公司要有制度準備。組建特別工作小組應 對這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成 員可以是內(nèi)部相關人員，也可以是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。特別工作小組 成員接受臨時授權處理緊急問題，對公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權， 工作小組向總裁和董事會負責。小組隨問題解決而解散，工作報酬由小組成員與總裁及 財務部長、人力資源部長協(xié)商確定。 第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標準化流程 最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程： |1、愿景及戰(zhàn)略目|o新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標 | |標 | | |2、制定功能戰(zhàn)略|o根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展| |、 |規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標分解到各職能部 | |業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及 |門和子公司 | |整體戰(zhàn)略規(guī)劃 |o根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標，由職能部門提出| | |功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部 | | |匯總 | | |o其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需| | |的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術等 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標及相關信息進行戰(zhàn)略分| | |析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高 | | |管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃 | |3、審議 |o新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意| | |見 | |4、修改 |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子| | |公司參與修改。修改稿提交新元最高管理層 | |5、批準 |o新元最高管理層最終批準公司戰(zhàn)略規(guī)劃 | |6、目標分解 |o各職能部門制定相關部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯| | |總、討論 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交新元最高管理層討| | |論 | | |o新元最高管理層批準實施計劃 | |7、實施與監(jiān)控 |o職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作 | | |o戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃| | |并報最高管理層 | | |o新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審| | |議和批準相應的調(diào)整和修改 | 第二十條 資產(chǎn)運營遵循標準化流程 最高管理層在資產(chǎn)運營中遵循如下流程： | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | ...
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