職業(yè)經理人制度
廣東美的集團空調事業(yè)部文件 美冷字[2001] 11 號 簽發(fā)人： 方洪波 關于取消干部行政級別，推行職業(yè)經理人制度的決定 一、現行干部管理狀況 目前，空調事業(yè)部各級干部在管理上，套用的是集團確定的行政級別，即事業(yè)部的 中高層干部，每人都有相應的行政級別與之對應，從副科級到正部級，每個級別又分2~ 3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照集團的標準確定和執(zhí)行的。 二、現行“干部行政級別制”的主要弊端 從外部大環(huán)境來看，中國即將加入WTO，中國經濟與全球經濟融為一體的進程將越來 越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內部機制 、員工觀念和隊伍建設等方面要能適應全球經濟的發(fā)展。為此，目前國家對國有及國有 控股大中型企業(yè)取消了行政級別，這些企業(yè)的經營管理人員也不再比照黨政機關干部的 行政級別確定待遇。 從企業(yè)內部來看，目前在空調事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應企 業(yè)發(fā)展的要求，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現在以下幾個方面： 1. 人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全； 2. 在人才引進方面，不利于高層次人才的引進； 3. 在員工管理方面，不利于管理人員對相同級別下屬的管理； 4. 在工作作風和效率方面，企業(yè)內部容易產生官僚主義，使干部 觀念老化，內部效率降低； 5. 在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊伍的建設，我們培養(yǎng)的不是機關干部，而是要培 養(yǎng)職業(yè)化的經理人才。 6. 在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工 的激勵，無法實現干部的責任、貢獻與利益對等。 三、改革思路 1、在空調事業(yè)部推行職業(yè)經理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即 不再套用集團的干部行政級別； 2、規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥 于個人的資歷和學歷； 3、統(tǒng)一和規(guī)范干部職務名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名； 4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛 鉤的方式，采用與干部崗位性質、所承擔的責任、風險以及價值創(chuàng)造結果掛鉤的分配方 式。 四、執(zhí)行方案 1. 規(guī)范和統(tǒng)一干部職務名稱 1、事業(yè)部及二級子公司負責人稱總經理； 2、事業(yè)部職能部負責人稱總監(jiān)； 3、研發(fā)中心和品質評價中心負責人稱主任 4、營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務負責人稱總監(jiān)； 5、營銷系統(tǒng)職能部負責人稱經理； 6、技術和制造系統(tǒng)職能部負責人稱部長； 7、事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負責人稱經理； 8、技術和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負責人職務名稱保持不變； 9、駐外營銷中心管理干部稱經理、副經理、經理助理； 10、各類管理干部助理職務名稱保持不變； 2．干部管理 （1）任免及管轄范圍 集團對事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中 心主任、二級子公司正副總經理和總經理助理。 （2）干部任免 事業(yè)部正副總經理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經理和總經理 助理由集團任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任免。 所有干部根據年終考核結果，實行一年一聘。 3、素質要求 所有管理干部都應具備良好的職業(yè)化知識和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能力、職業(yè)化 修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學習能力、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維結構。 4、崗位輪換 對關鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業(yè)部內崗位輪換 ，輪換前的效益工資由調出單位核發(fā)，輪換后參與新單位的效益分紅。 5、人才引進和培養(yǎng) 在部分重要崗位上可增設副職和助理職務，以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊的建設。 6、崗位分析和評價 引進科學的崗位評價機制，對事業(yè)部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據崗位評 值結果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制 。 |序號 |崗位價值構成 |崗位評值指標 | |1 |職位所需的知識和技巧 |a專業(yè)知識和工作經驗 | | | |b管理和服務范圍 | | | |c人際關系處理水平 | |2 |職位所需解決問題的能力 |a工作和思考環(huán)境 | | | |b思維難度 | |3 |職位所需承擔的責任及產生的影響|a工作活動受控程度 | | | |b工作責任的重要性 | | | |c工作的影響程度 | |備注 |具體操作方法參見事業(yè)部《薪資分配方案》中崗位評值對照表和崗位評 | | |值報告。 | 7、薪資水平和事業(yè)部原有的干部薪資水平，確定某一類別干部薪資標準的中值，然 后給予一定上下浮動比例，從而確定某一類別干部薪資水平的上下限，重新構建新型干 部崗位工資序列，某一具體崗位的管理工資根據其崗位評值結果來確定。崗位評值結果 及管理工資水平由所在單位提案，人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經理審批。 （2）效益工資 為調動管理干部關心經營成果的積極性、主動性，樹立危機意識，在干部薪資分配 上引入經營成果貢獻和競爭性收益概念，將管理干部收入與經營成果貢獻掛鉤，降低月 度管理工資發(fā)放額度，剩余部分與效益分紅合并，每半年計發(fā)一次。具體操作上，事業(yè) 部職能部總監(jiān)、兩中心主任、二級子公司正副總經理、總經理助理和二級子公司職能部 負責人管理工資平時發(fā)放80%，剩余20%根據考核結果與效益分紅一并計發(fā)。 具體參見事業(yè)部《干部薪資管理辦法》。 8、福利待遇 根據集團2001年新調整的管理干部福利政策執(zhí)行。 9、干部考核 （1）考核方式 干部績效考核以業(yè)績和能力為導向，并將其考核結果嚴格與干部的崗位升降、效益 分紅以及干部的任職資格掛鉤，同時增加干部分配的風險性，更大限度地激勵整個員工 隊伍，增強組織活力。 （2）考核責任范圍 事業(yè)部正副總經理由集團進行考核；事業(yè)部職能部總監(jiān)和經理、二級子公司第一責 任人由事業(yè)部統(tǒng)一進行考核；子公司其他各類管理干部由子公司自行組織考核。 （3）考核內容 二級子公司第一責任人主要考核子公司的經營目標、經營績效和管理績效；職能部 總監(jiān)主要考核部門管理績效；職能部經理主要考核干部個人績效。 （4）考核周期 干部考核期原則上每半年進行一次，年終進行綜合評定。 |考核對象 |考核責任人 |考核依據 |考核周期 | |二級子公司第一責任人|事業(yè)部總經理 |經營目標、經營績效、管理績 |半年度 | | | |效 | | | | |述職報告 | | |事業(yè)部職能部總監(jiān) | |部門管理績效、述職報告 |半年度 | |其他干部 |部門負責人 |工作目標計劃、綜合能力評估 |半年度 | | | |述職報告 | | |備注 |事業(yè)部考核本部干部和子公司第一責任人，其他管理干部 | | |由子公司自行組織考核，具體操作方式參見事業(yè)部《干部績| | |效考核管理辦法》。 | 美的空調事業(yè)部 二00一年一月六日 發(fā)：各單位 送：辛副總、金副總 抄報：集團總裁辦、人力資源部 印發(fā)份數：15份 其中存檔：1份
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