透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同
透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同 任何戰(zhàn)略都是有正負效應的。關(guān)鍵在于權(quán)衡利弊，作出最合算的抉擇。面對是多元 化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時，尤其如此。 ■　卜金濤《中外管理》 戰(zhàn)略協(xié)同，利大?弊大? “1+1＞2”是對協(xié)同概念最通俗的解釋。對協(xié)同的經(jīng)濟性來源眾說紛紜，但普遍 認為：設(shè)備、人員、資金、技能、知識、關(guān)系等資源的共享會使各業(yè)務單位的成本 攤低，產(chǎn)生協(xié)同效益。協(xié)同效應是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關(guān)注重點。 70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期。 它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的 整合過程卻頗費周折，各業(yè)務單元之間的協(xié)同不僅有正效應，而且存在負效應。因 為要取得協(xié)同，就必須通過建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺ο蠛吐毮苌辖豢偛?，?此產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費用、信息費用，并且使業(yè)務單位管理者的積極性、自主性、靈活 性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。尤其是 90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應 ”的多業(yè)務公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多 元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務，回歸主業(yè)。 百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實踐領(lǐng)域?qū)?zhàn)略協(xié)同理論提出質(zhì)疑。回 顧百事的戰(zhàn)略變遷，對國內(nèi)一些正在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。 百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè) 軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn) 略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對 可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場地位 也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧 客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè) 務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關(guān)注的戰(zhàn)略要點。 1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元 化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際 公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝 爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料 、快餐和餐館三大主營業(yè)務。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億， 快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系 統(tǒng)在百事的領(lǐng)導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率 持續(xù)多年超過12%。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司， 19 70年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品 與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收 入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s 高出前者7.5%。協(xié)同效應被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應，為保 持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科 勒威報告工作，各業(yè)務部門保持高度的自治權(quán)，總部僅僅對各業(yè)務部門的高層人事 任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別 少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來開展業(yè)務活動 的。即使是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否 參加任何聯(lián)合活動的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務部門出現(xiàn)部門本 位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的 認同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進一步下放權(quán)力。 為取得各業(yè)務部門的協(xié)同正效應，百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通 ： 1.共同顧客任務小組：百事存在一些多個業(yè)務單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧 客或供應商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務單 元和總部，加強百事對外關(guān)系個協(xié)調(diào)性、有效性。 2.百事可樂公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技 術(shù)提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可 共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節(jié)約，但是以餐館連 鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。 3.非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事可樂中高層經(jīng)理中 是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式 的調(diào)查和思想交流。 利弊兼收之后，回歸主業(yè) 風云突變。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計 劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體 業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的 餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公 司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下 放到新設(shè)公司，而百事集團對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金 上自主而非總部進行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保 留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。 但為時已晚。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百 分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在 快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩 里科的領(lǐng)導下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后 協(xié)同的負效應也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回 歸的原因分析如下： 1.資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的 資金投入。 據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店 發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè) ：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成 戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略 聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。 2.管理能力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然 不同，領(lǐng)導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門又 使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事 促進百事可樂的進一步發(fā)展。 3.多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)， 來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提 供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。80年代晚期，可 口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣 作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了 漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。 4.非核心業(yè)務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的 業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務——可樂制造只占總業(yè)務量的35%，原 先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨著不斷快餐業(yè)務的擴大和被重視，不斷削弱。 而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相 比，它們購并的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使 用比較集中。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。 百事戰(zhàn)略協(xié)同的啟示 百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示：1.多元化的協(xié)同正效應是 顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；2.企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同 ，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務納入企業(yè)內(nèi)部；3.注意從屬業(yè)務與核心業(yè)務可能存在的資源 沖突和管理跨度；4.調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項業(yè)務的 發(fā)展，以服從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；5.估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別注意防止從屬性行 業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務所能提供的資源補充范圍，導致核心 業(yè)務乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱。 (責任編輯 孔 龍)
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