通用電氣的薪金和獎勵制度
薪金和獎勵制度應(yīng)該 使員工們工作得更快、也更出色。 通用電氣公司薪金的秘訣是： 只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 通用電氣的薪酬秘密 　　通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們， 假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準(zhǔn)確地描述你們的上級、你們的同事和 你們的下屬為了完成這個目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們 的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者 與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個360級的評估方法 ：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。關(guān)鍵 在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客 戶。 同事、上級等等。 　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的 人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金！然而 ，獎勵的真正目的應(yīng)該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地 發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認(rèn)股權(quán) 、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。 　　因此，薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。 公司要按實際績效付酬。現(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項準(zhǔn)則，以便更好地開展 工作： 　　準(zhǔn)則一、不要把報酬和權(quán)力綁在一起。否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專 家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。通用還大幅度地增加了可以 獲得認(rèn)股權(quán)獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地 了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。（通用的這一準(zhǔn) 則與現(xiàn)今廣泛被認(rèn)可的“職位評估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關(guān)，我們 僅把這種模式傳達(dá)出來供您參考。） 　　準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深奧費解或 者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應(yīng)當(dāng)簡明易 懂地解釋各種額外收入。 　　準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳 播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公 司，獎金已經(jīng)成為一項固定收入，員工們把獎金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的 權(quán)利一樣，獎勵就失去它應(yīng)有的作用。 　　準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要 用得適當(dāng)，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可 以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回 給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法， 就沒有這樣的限制。 　　準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為 然："你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄 賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌?我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差 異來調(diào)整這些原則。 通用電氣公司的考核秘笈 　　通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全 球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；全球最受尊 敬的公司(《金融時報》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2 000)；美國最大財富創(chuàng)造者(《財富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊 》1998，1999，2000)；世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣 公司總裁韋爾奇被評為“世紀(jì)經(jīng)理人”。 　　通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而 GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE 考核秘笈的重點所在。 　　通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考 核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核 的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。 　　年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二 張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評 任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求 等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高， 需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇 在當(dāng)年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望 。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第 四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同 的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可 以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評 價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用 事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。 　　考核結(jié)果的應(yīng)用。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效 地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。 　　員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第 四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考 核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次 機會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù) 提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計劃的要求。如果 三個月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘 時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu) 秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不 再受到公司的保護(hù)，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考 核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機 會。 　　考核的時間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給 予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。 　　把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中 ，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用 (中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立 一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。 　　通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計劃的制定，良好的溝 通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密 聯(lián)系，強調(diào)通用(中國)公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有 一個制度來保證等。 　　目標(biāo)與計劃的制定：目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合五個標(biāo)準(zhǔn)“SMA RT”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計劃必須有時間表。目標(biāo)計劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目 標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。 　　過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋 ，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時 ，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜， 因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。 　　良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙 的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可 以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽 取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定 也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在 考核時寫清楚。 　　視六個希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點。通 用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是 面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自 己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工 也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具 體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的 盡可能用六個希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多 少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。 　　用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公 司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先 被告知的是通用(中國)公司的價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工 對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在 公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不能憑 空想象。 　　考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年 的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì) ，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最 大可能幫助員工實現(xiàn)。 　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、 自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人 中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié) 果的客觀性與科學(xué)性(外面的機構(gòu)是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰 ，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時 只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn) 員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊 揚聲。 通用電氣人才開發(fā)的成功之道 　　通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才 能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)， 取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達(dá)到25％，財務(wù)狀況被評為三 A。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。 　　不惜巨資提高人才素質(zhì) 　　通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有30萬名員工， 每人平時都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價值觀”卡，卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義 是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、 視變化為機遇、適應(yīng)全球化。這些價值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員 晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。 　　為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱 得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人 數(shù)多達(dá)1萬，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報，并同研究所 一起制定研修計劃。...
通用電氣的薪金和獎勵制度