企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 概 念 1.發(fā)展戰(zhàn)略的定義 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀 略。 2.戰(zhàn)略管理的定義 制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理 就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā) 展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。 【忠告】 戰(zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問題?。?！ 3.戰(zhàn)略管理的具體含義 戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長遠性的重 大問題所做的總謀劃和決策。因為企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個 動態(tài)過程。 4.戰(zhàn)略管理的意義 戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來 經(jīng)營方向和目標的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面 的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。 5.企業(yè)戰(zhàn)略的重要性 如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精 ”——做大不一定就等于做強。 “聯(lián)想集團”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略； 三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗之談。 其中第二條就是定戰(zhàn)略。 中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃 山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實?，F(xiàn)在，相當多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開 始認識到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略 。 例證 | |中國“巨人集團” |美國“微軟公司” | |“起家”時 |四個人 |四個人 | |人數(shù) | | | |“起家”時 |1989年 |1975年 | |間 | | | |初始資本 |人民幣4000元 |3000美元 | |起初產(chǎn)品 |“巨人漢卡”軟件 |做軟件也做硬件 | |速度 |4個月獲得100萬利潤 |銷售額達到382萬美| | |以每年五倍的速度增長|元 | | | |年發(fā)展速度636%， | | | |即6．36倍 | |戰(zhàn)略方向 |開始做軟件，發(fā)展非常|開始做軟件也做硬 | | |好。集團領(lǐng)導(dǎo)人就考慮|件，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)| | |多元化發(fā)展，開始做保|做硬件的廠商很多 | | |健品，“腦黃金”銷售也|，公司的優(yōu)勢還在 | | |很不錯，又做房地產(chǎn)，|于做軟件，毅然把 | | |在珠海建“巨人大廈”。|硬件停下來，集中 | | | |力量開發(fā)軟件。 | |結(jié)果 |由于資金匱乏，最后“ |開發(fā)出著名的Ｗｏ | | |巨人大廈”停工，出現(xiàn) |ｒｄ及 | | |嚴重的財務(wù)危機，西南|Ｅｘｃｅｌ等軟件 | | |地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款|，市場遍布全世界 | | |潛逃?！熬奕思瘓F”陷入|，“微軟”一直發(fā)展 | | |尷尬境地，最后破產(chǎn)。|成為世界“500強”第| | | |一、二名，比爾·蓋| | | |茨成為千億富翁。 | |原因 |決策失誤 |決策成功 | 【例2】 20世紀70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當時的國際環(huán) 境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為 了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條 件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。 戰(zhàn)略管理的特點 確定經(jīng)營范圍 企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營 ，哪個領(lǐng)域是重點，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。 【例1】 ＩＢＭ在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機、ＰＣ機還是兩者兼顧？ 自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研 究，最后決定以ＰＣ機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力 量開發(fā)ＰＣ機。 【例2】 現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又 做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多 元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品 很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒 有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。 環(huán)境適應(yīng)性 環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對企業(yè)有 很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應(yīng)的問題。首先要對環(huán)境進行分 析，了解目前外界環(huán)境的特點。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這 些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。 外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中 國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要 熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。 【案例】 20世紀80年代，大型計算機需求增加，ＰＣ機市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應(yīng)外界環(huán) 境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界 環(huán)境的變化而變化的。 資源適應(yīng)性 資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公 司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有 的資源和能力適應(yīng)性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。 全局性 發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營目標、方 向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內(nèi)容、活動規(guī)模、人員組織方式 、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。 長遠性 沒有長遠考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般 要求有三年規(guī)劃。 復(fù)雜性 因為未來情況的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點進行管 理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點的人員達成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。 確定公司戰(zhàn)略管理 | |具體內(nèi)容 | |確定經(jīng)|●一元化 | | |營范圍| | | | |●多元化 | | | |●環(huán)境特點 | | | |●可能帶來的影響 | | | |●適應(yīng)措施 | | |資 |●資金分配 | | |源 | | | |適 | | | |應(yīng) | | | |性 | | | | |●人員的招收和去留 | | | |●分公司的兼并或出讓 | | | |●有多大能力 | | | |●有多少資金 | | | |●有多少人才 | | |全 |●經(jīng)營目標 | | |局 | | | |性 | | | | |●經(jīng)營方向 | | | |●組織的結(jié)構(gòu) | | | |●人員配置 | | | |●作業(yè)方式 | | | |●經(jīng)營活動內(nèi)容 | | | |●活動規(guī)模 | | | |●人員組織方式 | | | |●人員管理 | | |長遠性|●一年計劃 | | | |●三年計劃 | | | |●五年計劃 | | |復(fù)雜性|●協(xié)調(diào)不同背景、利益 | | | |、責(zé)任和觀點的人員達| | | |成一致 | | 挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理階段劃分 規(guī)劃階段 第一個階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織 方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種 市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營方向等。 實施階段 第二個階段是戰(zhàn)略的實施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開展組織活動、監(jiān)控組織行為 等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容 落實到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。 評價階段 第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實 施以后，就需要回過頭來總結(jié)一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰(zhàn)略制定過程中有 沒有什么問題，制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒有需要修改的地方。 戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略管理框架 下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。比較詳細地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實施階 段和戰(zhàn)略評價階段的關(guān)系，有機地將各項工作結(jié)合在一起。 [pic] 圖 戰(zhàn)略管理框架示意圖 戰(zhàn)略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ） 1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析 （1）外部及行業(yè)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析1 | |內(nèi) 容 | |政府政策變化 |●政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的 | | |政策。 | | |比如：現(xiàn)在國家對藥品有很嚴格的政策規(guī)定| | |，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過某種認證等，醫(yī)| | |藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工| | |、橡膠這一類的行業(yè)會產(chǎn)生環(huán)境污染，就一| | |定要了解國家和所在的地區(qū)對于環(huán)保方面的| | |要求和政策。 | |國際環(huán)境變化 |●任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境，有出口產(chǎn) | | |品的企業(yè)更需要。 | | |中國加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將| | |走向國際，必須研究國際形勢和國際環(huán)境的| | |變化。 | | |比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形| | |勢，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正| | |在升級，船能不能按時靠岸等。根據(jù)這些問| | |題，分析市場是不是需要調(diào)整。 | | |日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦| | |公大樓，其中一座就是信息中心，任務(wù)是搜| | |集每天的國內(nèi)國際信息。及時了解環(huán)境的變| | |化情況，為決策提供依據(jù)。 | |競爭對手變化 |●競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境。 | | |主要了解：有多少家主要的競爭對手？都是| | |誰？實力有多大？市場份額是多少？生產(chǎn)能| | |力如何？需要采取什么對策？ | | |如果發(fā)現(xiàn)對方實力很強，就得考慮是不是主| | |動放棄這個行業(yè)，去攻另外一個領(lǐng)域。 | |相關(guān)利益者變 |●所謂相關(guān)利益者，主要指兩個方面： | |化 |一是產(chǎn)品“上游”的供應(yīng)商。要了解：供應(yīng)商| | |有什么變化？有多少家？誰最便宜？哪一家| | |的信譽最好？等。 | | |二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣| | |給誰？哪些是大客戶？信譽如何？能不能按| | |時付款？ | 外部環(huán)境分析2 | |內(nèi) 容 | |政治因素 |及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)| | |爭？有沒有...
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