企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)
論文摘要 自戰(zhàn)略管理萌芽以來，生存和發(fā)展問題一直是戰(zhàn)略管理理論和實踐關注的熱點。主要 表現(xiàn)為：①企業(yè)如何謀求現(xiàn)實生存？②如何預為未來籌謀，使企業(yè)從今天的成功走向明天 的強大？ 本文試圖在戰(zhàn)略管理領域既有研究成果的基礎上，定位于技術–––產品類企業(yè)，就上 述兩個問題提出一個完全解決方案，以指導管理實踐為原則，構建一個稱之為企業(yè)戰(zhàn)略 預警反應系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理平臺。 以戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)為題，主要基于實踐、理論兩方面的考慮。 首先，現(xiàn)實呼喚一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略管理框架。 這些現(xiàn)實包括：將企業(yè)發(fā)展壯大的事業(yè)沖動或企業(yè)家精神；員工和顧客知識結構和觀 念的演進變化，需納入戰(zhàn)略考慮的因素的增加，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、動態(tài)性特征。 令人驚心的現(xiàn)實還包括：在北半球，企業(yè)平均壽命不到20年；全球超過100年歷史的 企業(yè)只有30多家；企業(yè)消亡的原因盡管很多，但它們所犯的四類戰(zhàn)略錯誤（短視、冒進 、懈怠、應變乏力）卻驚人的一致。 其次，戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展呼喚一個新的分析框架。 既有成果為新框架的建立提供了基礎和思路：①研究焦點順應競爭環(huán)境主旋律，由內 部到外部，再到內部，發(fā)生螺旋式回歸。②戰(zhàn)略研究中引進了組織發(fā)展理論，使研究企業(yè) 成長戰(zhàn)略有了新的視角。 理論的邏輯發(fā)展也要求一個新框架來彌補既有研究的不足：①各戰(zhàn)略學派只就企業(yè)長 久生存的某個必要條件展開，沒能以長久生存為核心系統(tǒng)整合。②戰(zhàn)略管理的經典程序， 戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制的靜態(tài)特征，使得它不能對企業(yè)及其內部活動進 行持續(xù)的信息收集、分析和動態(tài)監(jiān)控。③組織理論關于發(fā)展階段的研究著眼于組織內部和 自身，沒有引進外部競爭因素，導致階段劃分較為模糊，削弱了其實踐指導作用。 在上述背景下，為滿足管理實踐系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化和動態(tài)性要求，避免四類戰(zhàn)略危機， 將戰(zhàn)略、預警和反應有機結合，構建一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架，從戰(zhàn)略視角，預警并快速 反應無疑十分必要，這樣做，同時也具備了理論基礎，順應了理論發(fā)展的邏輯要求。 這個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架就是所謂戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)一般模型。它包括六個組成部分： 永續(xù)運轉、網(wǎng)絡化的信息收集、分析體系–––戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)；由多個跨部門團隊組成， 以對已有業(yè)務和產品/市場做成本效益型改進為核心任務的改進體系–––現(xiàn)況改善子系統(tǒng) ；由多個跨部門團隊，以及正式建制部門組成，以新技術、新產品開發(fā)、新市場拓展等 未來性工作為核心任務的創(chuàng)新體系–––未來創(chuàng)建子系統(tǒng)；觸角及于企業(yè)內外，能力不斷提 升的最高管理層，系統(tǒng)“有形的領袖”–––核心戰(zhàn)略團隊；通過衍生的企業(yè)文化和組織前景 統(tǒng)合各子系統(tǒng)和多對矛盾的“無形的魂魄”——核心經營理念子系統(tǒng)。 企業(yè)戰(zhàn)略預警系統(tǒng)得以建立和有效運轉，主要基于三個假設，或者說，基于三種驅使 企業(yè)發(fā)展的力量。 ①企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需不同的戰(zhàn)略和SBU（戰(zhàn)略經營領域）組合。階 段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性要求，是企業(yè)采取不同對策的內在驅動力。 ②在技術–––產品類企業(yè)，解決同一問題的手段–––技術具有周期性發(fā)展的特點。技術 周期性突變左右著產業(yè)演進的方向和步伐，對企業(yè)研發(fā)和市場政策有重要影響。社會技 術環(huán)境的變化或技術突變的外部壓力，是企業(yè)進行組織變革的“外在驅動力”。 ③戰(zhàn)略管理可從永久性目標，追求目標的過程，階段性目標三個方面構建一個戰(zhàn)略管 理動態(tài)框架。它包括戰(zhàn)略態(tài)勢管理（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化）、戰(zhàn)略過程管理（優(yōu)化的過程） 、戰(zhàn)略績效管理（階段性目標和效率評價）三部分，以克服戰(zhàn)略管理經典程序的靜態(tài)“缺 陷”。通過戰(zhàn)略管理動態(tài)框架，企業(yè)可以主動把握自身命運。驅動態(tài)勢管理、過程管理， 績效管理三個車輪，使企業(yè)戰(zhàn)車在“自主驅動力”的支持下自由馳騁于現(xiàn)實與未來之間。 名副其實，基于三個假設的戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的主要功能表現(xiàn)為兩個方面： ①預警：監(jiān)控經營環(huán)境和企業(yè)狀態(tài)，揭示風險和機會、問題和潛力，對階段更替的跡 象、戰(zhàn)略過程的狀態(tài)保持敏感；準確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情況以及完成的效率。 ②反應：對預警的異常情況快速反應，及時應變；建立常態(tài)反應機制，不斷求變，以 主動之變應環(huán)境、自身之變。 不論發(fā)現(xiàn)問題（預警），還是解決問題（反應），都需要管理分析工具。所以，在論 文的第三章，筆者對系統(tǒng)的六個基本要素：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價值 鏈和價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型做了詳細闡述，其目的正是為預警反應系統(tǒng) “打造”一系列本文稱之為“鏡子、手術刀和畫筆”的管理分析工具。 通過生存和發(fā)展、創(chuàng)新與效率、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例、學習與忘記以及 穩(wěn)定與變革六對矛盾的描述，二元性組織為企業(yè)勾畫了一幅健康肖像，為戰(zhàn)略預警提供 了一面“鏡子”，使企業(yè)能照見自己的狀況，進行健康狀況“診斷”。 在此基礎上，創(chuàng)新流和員工契約進一步“顯微”，對企業(yè)進行真正預警意義的“診斷”， 從各種類型創(chuàng)新的關系，創(chuàng)新流與企業(yè)發(fā)展階段、技術周期的關系，員工契約的三個維 度（正式、心理和社會）入手，監(jiān)控分析它們是否有助于二元性組織的建設和協(xié)調運轉 。同時，作為修復“容貌”的“畫筆”，驅除疾病的“手術刀”，為企業(yè)恢復美麗和健康指明 途徑。 接下來，行業(yè)價值鏈從宏觀和中觀視角，揭示企業(yè)的重大戰(zhàn)略風險和機會；價值曲線 從微觀視角凸現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和短處；而對眾多價值曲線是否趨同的監(jiān)控，對顧客、非顧 客潛在需求的深入分析，又使企業(yè)能把握行業(yè)競爭基礎的轉換時機，適時構建一條與眾 不同的價值曲線。 與行業(yè)價值鏈和價值曲線從外部和最終表現(xiàn)著手不同，一致性模型是一面“內視鏡”， 它從組織結構、企業(yè)文化、關鍵任務以及員工四個組織要素的一致性入手，檢測企業(yè)的 戰(zhàn)略選擇是否同時考慮了明天和今天，在資源配置、組織安排、企業(yè)文化上是否有實現(xiàn) 關鍵任務的一致性，以便及時進行組織“手術”–––調整相應組織要素，使之回歸一致和協(xié) 調狀態(tài)。 作為階段性戰(zhàn)略實施的驗收工具，通過效率評價和目標評價，戰(zhàn)略績效模型能全方位 評價企業(yè)績效：除了揭示企業(yè)在財務和市場上是否成功外，還能對企業(yè)的持續(xù)贏利能力 （內部業(yè)務能力、創(chuàng)新和學習、顧客滿意度）的“水平”作出判斷；除了對結果性目標進 行驗收外，還能評判戰(zhàn)略活動的效率，無疑是一面能同時反映戰(zhàn)略活動有效性和敏捷性 的“鏡子”。 再好的工具，須得“良匠”為使，方能大放光彩。論文的第四章詳細論述了使用上述工 具的使用系統(tǒng)–––一個網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理平臺。 這個平臺的五個組成部分：核心戰(zhàn)略團隊，核心理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況 改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)有機地組合一處。一方面，通過各子系統(tǒng)的成員構成、功 能界定、制度化運作和交互作用，形成一種網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略管理機制，使企業(yè)高層對企業(yè) 內外環(huán)境變化保持高度“敏感”，極大地調動了集體智慧。另一方面，作為一個整體，系 統(tǒng)以戰(zhàn)略態(tài)勢、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略績效管理為邏輯框架運作，進行戰(zhàn)略預警和反應。 具體而言，系統(tǒng)從九個方面預警，揭示企業(yè)的外部風險和機會，內部問題和潛力。 ①推演和預測未來環(huán)境–––企業(yè)需要做什么重大戰(zhàn)略準備和調整才能適應未來？（態(tài)勢 預警） ②所在狹義行業(yè)分析——是否需要改變價值曲線以提前進入無競爭領域？（態(tài)勢預警） ③企業(yè)發(fā)展階段和技術發(fā)展周期分析——是否需轉變工作重點以適應階段發(fā)展、技術周 期和態(tài)勢平衡的需要？（態(tài)勢預警） ④戰(zhàn)略假設和戰(zhàn)略選擇分析——戰(zhàn)略假設和戰(zhàn)略選擇是否仍然成立，是否需要進行戰(zhàn)略 調整？（過程預警） ⑤一致性檢測——組織四要素是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性？是否需要進行組織 變革和調整？（過程預警） ⑥．戰(zhàn)略績效評價——戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)？戰(zhàn)略效率是否令人滿意？（績效預警） ⑦．核心經營理念檢測——重大戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略活動是否堅持了核心經營理念？（過程 示警） ⑧．高層管理部門監(jiān)測——日常言行是否與核心經營理念和戰(zhàn)略選擇一致？（過程示警 ） ⑨．員工契約監(jiān)測——實質性內容如何？是否遭到破壞，需要修改、修復？（過程示警 ） 與預警相對應，系統(tǒng)通過十個反應措施來回應預警結果。 ①．成立專門進行結構式、突變式技術創(chuàng)新的部門，以及進行局部式、突變式組織變 革的管理團隊。 ②．打破行業(yè)假設，改變價值曲線。 ③．進行戰(zhàn)略“微調”。 ④．進行組織變革。 ⑤．停止或調整與核心經營理念沖突的戰(zhàn)略活動。 ⑥．規(guī)范、糾正高層管理部門的日常言行。 ⑦．修改、修復員工契約。 ⑧．根據(jù)價值曲線，持續(xù)進行成本——效益型漸進式改進。 ⑨．灌輸組織遠景、戰(zhàn)略意圖和核心經營理念。 ⑩．制訂下一個階段戰(zhàn)略目標，改進戰(zhàn)略工作效率。 其中，前七項是在預警異常時的反應措施，后三項為“常態(tài)”反應措施。 如上述，通過系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略管理平臺的高效運轉，預警反應工具的有效使用， 企業(yè)能夠就上述各方面形成靈敏的預警反應機制，從而在生存和發(fā)展、創(chuàng)新和效率、學 習與忘記、穩(wěn)定和變革、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例之間實現(xiàn)一種巧妙的、動態(tài) 發(fā)展的平衡，保證企業(yè)總處于健康發(fā)展狀態(tài)。這就是本文構建企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的 目的。 目錄 前言 1 第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的背景 6 第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易 6 第二節(jié)：管理實踐的需求 7 一：企業(yè)家精神 7 二：戰(zhàn)略管理的特點 8 三：員工和顧客知識結構、觀念出現(xiàn)重大變化 9 第三節(jié)：相關文獻綜述 9 一：戰(zhàn)略理論相關理論綜述 10 二：預警和績效測評理論回顧 12 三：組織發(fā)展理論回顧 13 第四節(jié)：相關理論得失 14 一：可資借鑒的研究成果和思路 14 二：既有研究的不足之處 15 第五節(jié)：小結 破譯論題 16 第二章：系統(tǒng)的理論假設 18 第一節(jié)：企業(yè)的發(fā)展階段 18 一：組織發(fā)展理論評述 18 二：企業(yè)發(fā)展階段劃分 19 第二節(jié)：技術發(fā)展周期 28 一：技術突變階段 28 二：技術動蕩期 28 三：主導設計和行業(yè)標準確立階段 29 四：技術漸進式變革階段 29 五：產品技術周期 31 第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架 32 第四節(jié)：小結：企業(yè)發(fā)展軌跡及驅動力 35 第三章：系統(tǒng)基本要素界定–––概念和工具 37 第一節(jié)：二元性組織 37 第二節(jié)：創(chuàng)新流 40 一：創(chuàng)新流的概念 40 二：創(chuàng)新流、組織發(fā)展階段和技術發(fā)展周期 41 第三節(jié)：員工契約 44 一：員工契約的三個維度 45 二：員工契約在創(chuàng)新管理和變革管理中的作用 46 第四節(jié)：行業(yè)價值鏈和價值曲線 47 一：模型的基礎 47 二：行業(yè)價值鏈和價值曲線 48 第五節(jié)：一致性模型 52 一：模型的定義 52 二：模型的應用 53 第六節(jié)：戰(zhàn)略績效模型 56 一：模型的提出 56 二：模型的應用 56 第七節(jié)：小結 系統(tǒng)的工具箱–––“鏡子、手術刀和畫筆” 59 第四章：戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的一般模式 61 第一節(jié)：系統(tǒng)一般模式的背景 61 第二節(jié)：系統(tǒng)的基本架構 62 一：核心戰(zhàn)略團隊 63 二：核心經營理念子系統(tǒng) 66 三：戰(zhàn)略信息子系統(tǒng) 70 四：現(xiàn)況改善子系統(tǒng) 77 五：未來創(chuàng)建子系統(tǒng) 81 第三節(jié)：系統(tǒng)一般模式的運行機制 85 一：預警機制 87 二：反應機制 89 第四節(jié)：小結 構建網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略管理平臺 92 第五章：戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的總結 93 后記 95 參考資料 96 前言 90年代以來，企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化：國際間貿易壁壘日益降低，貿易額高速 增長，各國紛紛解除行業(yè)管制，全球化商業(yè)競爭空前加??；而綠色環(huán)保、人類健康等可 持續(xù)發(fā)展問題日益引起人們密切關注，又為其增加了新的變數(shù)；顧客偏好快速變化，科 學技術出現(xiàn)非連續(xù)性飛躍，信息技術飛速發(fā)展并在社會各方面廣泛應用，深深影響和改 變了人們的思想觀念和生活方式，更加劇了變化節(jié)奏。所有這些，使企業(yè)的經營觀念發(fā) 生了革命性轉變，一些優(yōu)秀觀念脫穎而出并日益成為主流：利潤、財富最大化不再是企 業(yè)的唯一追求，利潤之于企業(yè)如同氧氣之于生命，是必須品，但不是目標。管理層應關 心企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的建立和維持，塑造企業(yè)核心能力，向無競爭領域進發(fā)，追求未來 發(fā)展，致力于建設長壽公司。 正是在這樣的背景下，下面兩個問題比任何時候都更引人注目，成為戰(zhàn)略理論和管理 實踐關注的熱點。 1．企業(yè)如何適應環(huán)境變化的要求，洞悉競爭制勝所需資源、戰(zhàn)略戰(zhàn)術的差異，把握 成功關鍵因素，謀求現(xiàn)實生存？ 2．企業(yè)如何預為未來準備，平衡生存與發(fā)展的矛盾，建立和維持持久競爭優(yōu)勢，使 企業(yè)從今日之成功走向明日的更強大？ 實際上，自20世紀初戰(zhàn)略管理思想萌芽以來，上述兩個問題，主要是前者，一直是戰(zhàn) 略領域研究的核心問題。19...
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