企業(yè)集團財務(wù)管理體制初探
企業(yè)集團財務(wù)管理體制初探 隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新 型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團 理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過 對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的 集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。 一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征 企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是 由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部 一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企 業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。 企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的 內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及 關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集 團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。 企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之 間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi) 各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。 基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征： 1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān) 系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公 司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨 自承擔財務(wù)上的法律責任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù) 主體并存。 2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別 處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次 化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、 管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾， 真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的 順利實施。 3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略， 注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展 能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資 本增值速度。 4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者， 其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以 股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司 能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。 5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè) 集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多 或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交 易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高 低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控 制模式的選擇上。 二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則 1、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重 領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終 保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級 公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo) ，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公 司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。 財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、 重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi) 獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù) 權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴重損失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員 理財?shù)姆e極性。 所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。 2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t （1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、 資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一 個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián) 系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企 業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。 （2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào) 平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)?過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支 的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。 （3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地， 這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企 業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達到理想的境界，因 而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致 的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的 余地。 彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶 來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即 企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不利事 件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大 的風險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。 （4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采 取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。 比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比 較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。 （5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程 ，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最 優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。 三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè) 集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié) 合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、 收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán) 的有效選擇，其常見的模式主要有三種： 1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制 和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團 母公司的決策，各子公司只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù) 行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理 配置；（3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益 。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng) 理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層 （母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子 公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人 的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能 力大大降低。 因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期 ，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司 不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售 對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。 2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù) 事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在 這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。 分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一 定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能 力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。 但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一 定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資 源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資 本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。 3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出 現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控 制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過 程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。 集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對 的定量指標來衡量。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和 組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。我 們認為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責明確，并 相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定 的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達到 了企業(yè)的總目標上。 四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策 （一）存在的問題 　　 1、目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的 階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。集團作為管理機構(gòu)， 做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部 分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這 種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團決 策。 2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部 的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外 部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更 需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當大的 差距。 （二）采取的對策。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素 外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。 1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi) 容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。 （1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在 每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計...
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