公司財務(wù)挑戰(zhàn)
公司財務(wù)挑戰(zhàn) 作者：思滕思特管理咨詢公司合伙人 大衛(wèi)·格拉斯曼 華彬，程海燕編譯 驚企業(yè)界的安然丑聞雖然發(fā)生在美國，卻有著全球性影響，至少，監(jiān)管機構(gòu)和投資者 對公司披露的會計資料的信任度有所降低。在這種情況下，聰明的公司應(yīng)該主動采用更 穩(wěn)健的會計政策和處理方法，以贏得投資者的信任。 當然，財務(wù)變革并不僅僅是為了回應(yīng)投資者日益提高的對真實信息披露的需求。企業(yè) 本身應(yīng)該準確追蹤財務(wù)信息，不但要報告結(jié)果，還要用以指導(dǎo)資源配置戰(zhàn)略和風(fēng)險管理 。為了使管理者迅速反應(yīng)市場變化，企業(yè)需要大范圍傳播財務(wù)信息，并使用新的分析工 具來衡量經(jīng)濟業(yè)績，評估不同的戰(zhàn)略方案。同時，財務(wù)管理人員必須與經(jīng)營管理人員緊 密合作以制訂可行的經(jīng)營計劃，綜合考量風(fēng)險和回報。尤為重要的是，企業(yè)文化要強調(diào) 創(chuàng)造長期的、可持續(xù)的價值。 財務(wù)功能：角色和職責(zé) 財務(wù)的職能是多樣化的，一方面涉及到公司的增長，另一方面可延伸到公司經(jīng)營的各 個部分。概括來說，財務(wù)的職能可以分成三大類： 第一，衡量和監(jiān)控財務(wù)結(jié)果，包括傳統(tǒng)的會計職能。上市公司要遵從公開披露要求， 同時還要為公司管理者及時提供信息以監(jiān)控、管理公司業(yè)績。 第二，計劃制訂和決策支持，涉及到財務(wù)分析，即分析從公司信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并 得出重要結(jié)論。對財務(wù)管理人員而言，最困難的挑戰(zhàn)之一是與業(yè)務(wù)部門的管理人員取得 一致，畢竟業(yè)務(wù)管理人員對財務(wù)了解不多，經(jīng)常對財務(wù)管理人員持懷疑態(tài)度。財務(wù)管理 人員要成為業(yè)務(wù)運作的有力支持者，必須真正取得業(yè)務(wù)管理人員的信任。 第三，制定、實施創(chuàng)新性的經(jīng)營和財務(wù)結(jié)構(gòu)。比如，增加或改變業(yè)務(wù)組合；積極管理 資本結(jié)構(gòu)；剝離或外包企業(yè)沒有獨特競爭力的業(yè)務(wù)等。 綜上所述，財務(wù)挑戰(zhàn)適用于上市、非上市公司以及國有企業(yè)。進一步來說，因為財務(wù) 挑戰(zhàn)最終是關(guān)于如何管理有限的資源，財務(wù)挑戰(zhàn)與各行業(yè)都息息相關(guān)。 衡量、監(jiān)控財務(wù)結(jié)果 財務(wù)人員的第一要務(wù)是向外界用戶和內(nèi)部管理者報告財務(wù)結(jié)果。很多公司的財務(wù)與會 計相關(guān)聯(lián)，而會計處理方法卻鮮為業(yè)外人士理解。在一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中，財務(wù)的職責(zé) 遠甚于此，財務(wù)已經(jīng)融入公司重要的決策和業(yè)務(wù)流程中。但無論如何，財務(wù)還是要遵從 披露的規(guī)范要求以保持投資者的信心。安然丑聞顯示，如果一個公司在披露信息和保持 投資者信心方面失職，其余的都無從談起。 安然事件后，執(zhí)行并加強會計核算和報表管理成為企業(yè)的首要任務(wù)。內(nèi)部審計人員應(yīng) 被賦予檢查、質(zhì)疑公司會計政策的權(quán)利，就有問題的業(yè)務(wù)流程提出預(yù)警；他們直接向董 事會匯報，更有可能提出獨立意見。但由于內(nèi)部審計人員要從公司領(lǐng)取工資，他們不能 代替外部審計。 業(yè)績考核并非單純地遵從會計操作，還應(yīng)該包括對信息的跟蹤和組織，并分析公司哪 些方面運營良好，哪些方面需要改進。很多國有企業(yè)過去沒有壓力去注重利潤，缺乏一 個良好的信息系統(tǒng)。例如，有一家國內(nèi)公司采用了標準成本系統(tǒng)，并且在跟蹤各個生產(chǎn) 步驟的成本方面相當準確，但該公司沒有收集分析產(chǎn)品盈利性所必須的數(shù)據(jù)資料。結(jié)果 ，銷售部門不能合理地為產(chǎn)品定價，也不知道營銷活動中該重點推廣哪種產(chǎn)品。 中國企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，更新信息系統(tǒng)的迫切性也在不斷增加 。但更重要的是，還需要辨別出哪些數(shù)據(jù)必須收集，以及跟蹤的信息如何加以應(yīng)用。相 當多上市公司只注重利潤，從數(shù)字上關(guān)注收入和費用信息，卻不知道其資產(chǎn)應(yīng)用在何處 ，以及如何被應(yīng)用。這個現(xiàn)象值得警惕。因為投入的資產(chǎn)對投資者以及整個經(jīng)濟而言， 都有實在的成本。很多公司堅信自己在賺錢，因為會計利潤為正。但這并不夠，損益表 上的利潤必須足夠高，足以彌補資產(chǎn)負債表上的資本成本——我們稱之為經(jīng)濟增加值 (EVA，參見本刊2001年第22期《善用EVA》一文)。正如管理大師彼得·德魯克所言：“除非 你已賺取資本成本部分，否則沒有利潤可言?！?經(jīng)濟增加值是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括所有資產(chǎn)使用成本后的經(jīng)濟利潤。這些資產(chǎn) 包括營運資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨；長期資產(chǎn)，如廠房、機器設(shè)備、汽車等；還包括 無形資產(chǎn)，如商標、專利、特許使用權(quán)等。從經(jīng)濟角度來看，許多公司會計利潤為正， 并且會計利潤在逐年增長，但這些公司實際上在虧損。 對安然財務(wù)報告的詳細分析顯示，會計利潤和經(jīng)濟利潤的差別非常之大（如下圖所示 ）。 雖然在20世紀90年代后期，安然的凈收益和每股收益都呈上升趨勢，但EVA卻在急劇 下降 (值得注意的是，這些結(jié)論是在2001年底報表修正之前得出的)。在競爭日益激烈、利潤 率日益下降的情況下，安然的管理層為了達到增長目標投入了過多的資本。比較安然的 會計利潤和經(jīng)濟利潤意義重大: 經(jīng)濟增加值在災(zāi)難到來之前已提出警告！ 所以，一個先進的管理系統(tǒng)應(yīng)跟蹤公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)使用狀況，使管理者能夠 核算資產(chǎn)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟利潤率。一般月度報告將有助于為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供反饋，也有 利于他們修訂計劃，使企業(yè)更為成功。在正確的時間向正確的人員匯報正確的信息，這 是抓住機會、合理利用經(jīng)濟資源、吸引投資者的關(guān)鍵。 計劃制訂和決策支持 財務(wù)部門的一個主要功能在于為公司戰(zhàn)略制訂、決策選擇和資源分配提供支持。計劃 制訂過程應(yīng)保證目標業(yè)績既是可行的，又與公司價值最大化目標相一致。在大多數(shù)公司 里，目標業(yè)績的確定與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，預(yù)算又與獎金的確定相關(guān)聯(lián)。最終導(dǎo)致經(jīng)理層不得 不為了降低目標業(yè)績與企業(yè)決策層（如董事會）不斷談判，以爭取得到業(yè)績獎金。 哈佛商學(xué)院教授邁克爾·金森 (Michael Jensen) 指出：“傳統(tǒng)的預(yù)算過程浪費時間，歪曲決策，并把誠實的管理者變成詭計多端的人……談 判游戲的代價、扭曲的信息和誤導(dǎo)的決策侵蝕企業(yè)的價值。例如，僅僅為了達到能獲得 獎金的業(yè)績水平而大幅提高價格，這種行為會使企業(yè)銷售額減少，市場份額縮小，從而 會損害企業(yè)的長期競爭地位?！保▍⒁姟豆鹕虡I(yè)評論》2001年11月，《公司預(yù)算制度已支 離破碎——讓我們來修修》一文）。 財務(wù)部門應(yīng)該改革預(yù)算方法，以更好地評價業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和反映企業(yè)的問題所在， 并引導(dǎo)員工共同討論得出不同的戰(zhàn)略方案，以更好地應(yīng)對公司面臨的挑戰(zhàn)。預(yù)算的改革 始于預(yù)算目標與公司激勵水平的脫鉤。 與此相關(guān)的一個問題是，公司應(yīng)為資本預(yù)算過程設(shè)立一個標準，以便所有業(yè)務(wù)部門的 資本預(yù)算口徑一致，從而有利于公司總部決定如何使用有限資金。有些公司雖然有著比 較完善的資本預(yù)算過程，但經(jīng)常只是形式上的資本控制手段，而不能成為嚴格遵循的制 度約束。有位總經(jīng)理說：“我領(lǐng)導(dǎo)這家公司10年中，從未批準過回報率低于20%的項目。 為什么我們公司的投資回報率卻只有10%？”原來，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理知道沒人會真正地對項 目成果加以考核，便經(jīng)常夸大一項投資的前景，以說服公司高層提供資金。 為了讓資本預(yù)算過程真正有意義，一旦項目啟動，業(yè)務(wù)經(jīng)理就應(yīng)對項目的回報率承擔 責(zé)任。在這方面，EVA是個較好的工具，因為EVA有“記憶”。一旦投入資本，資本就有使 用成本，并且只要資本仍在使用，使用成本每年都很顯著。認識到這一點，業(yè)務(wù)經(jīng)理在 申請項目時就會比較謹慎。各個業(yè)務(wù)部門會自覺遵守資本紀律，而不是由總部強制執(zhí)行 。 同樣，業(yè)務(wù)計劃也應(yīng)該旨在增加EVA，這樣能迫使管理人員審慎考慮他們用以拓展業(yè) 務(wù)的資金需求量。而且，為保證價值創(chuàng)造成為新項目的中心目標，激勵計劃的首要決定 要素應(yīng)該是以EVA為基礎(chǔ)的目標業(yè)績。 財務(wù)應(yīng)該是這些關(guān)鍵管理制度——資本預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃和激勵體制——的紐帶，將這些制 度整合在一起的工具就是EVA。EVA可用來考核業(yè)績表現(xiàn)、評估項目可行性、設(shè)定目標和 決定獎金水平。其他一些財務(wù)的或非財務(wù)的考核方法盡管也很重要，但相對于EVA而言都 是次要的。 財務(wù)工作另一個重要的任務(wù)是加強與業(yè)務(wù)部門管理人員的聯(lián)系，如采購、制造、物流 、銷售等部門。這些管理人員每天的決策對公司的經(jīng)濟利潤率和價值有著深遠的影響， 但是他們卻對財務(wù)知之甚少。例如，一個采購部經(jīng)理希望降低原材料的單位成本，便以 大批量采購來獲得較大的價格折扣，但他忽視了公司在存貨方面大量投資帶來的負面效 應(yīng)。類似地，一個銷售部經(jīng)理為了簽訂一份銷售合同而給予客戶較長的付款期限，卻忽 視了公司因此將在應(yīng)收賬款方面加大投資。我們有一國內(nèi)客戶，它的一個分公司經(jīng)理在 EVA概念幫助下，更好地認識到管理其資產(chǎn)負債表對價值創(chuàng)造的影響，加強了存貨控制。 不到一年，該分公司在不影響生產(chǎn)和銷售的情況下，存貨水平由16億元人民幣下降到大 概8億元。即使資本成本率低至5%，該分公司也能為公司節(jié)約4000萬元的資本成本。 財務(wù)部門必須對業(yè)務(wù)管理人員進行培訓(xùn)，為他們提供良好的工具，協(xié)助他們做出更好 的決策。但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。業(yè)務(wù)管理人員常會認為財務(wù)經(jīng)理 過于技術(shù)化，不了解實際業(yè)務(wù)，只注重數(shù)字。甚至于業(yè)務(wù)管理者有時會敵視財務(wù)人員。 這些文化觀念使得財務(wù)管理者和業(yè)務(wù)管理者之間交流過少，理解不夠。今天的財務(wù)管理 人員要改變這種對立形象，變成業(yè)務(wù)管理人員的同盟者。財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該參觀生產(chǎn)現(xiàn)場， 參加生產(chǎn)會議，甚至陪同銷售經(jīng)理去拜會客戶。 在大部分企業(yè)，利潤的絕大部分來自為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品。區(qū)分哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值 ，哪些產(chǎn)品在毀損價值對公司很重要，這將有助于優(yōu)化資源配置、提高利潤增長率和為 投資者創(chuàng)造更大的價值。為此，財務(wù)部門可以建立一個模型，當部門資源有限，同時又 有著多種產(chǎn)品線可供選擇時，該模型可用來測算不同產(chǎn)品線的盈利性。 財務(wù)部門還應(yīng)該幫助協(xié)調(diào)不同部門之間的協(xié)作。公司的主要問題之一在于，不同部門 往往有著不同的業(yè)績衡量方法和不同的目標，使一個部門獲益的措施常會增加其他幾個 部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA，不同部門的經(jīng)理就會加強協(xié)作來提高 全公司總的利潤率。 識別價值創(chuàng)造的新機會 世界一流企業(yè)的財務(wù)功能都很積極主動，它們經(jīng)常評估創(chuàng)新方法為公司創(chuàng)造價值。例 如，上市公司財務(wù)部門一直在監(jiān)控當前股價和公司股票內(nèi)在價值的關(guān)系。通過估計公司 的業(yè)務(wù)組合，財務(wù)部門可以量化當前股價與公司股票內(nèi)在價值之間的差距。如果這一差 額為正，即公司股票內(nèi)在價值超過當前股價，財務(wù)部門可以找尋不同的方法來消除差距 ，比如加強與投資者的溝通或者回購股票，或者重組產(chǎn)品組合，諸如剝離或者出售某些 資產(chǎn)、讓子公司上市、并購其他業(yè)務(wù)或者放棄與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。 很多公司通過并購來增強公司的盈利性。對收購方而言，財務(wù)部門至關(guān)重要，從制訂 收購戰(zhàn)略、確定收購對象、綜合估價、測算潛在協(xié)同效應(yīng)、進行交易到整合收購對象， 財務(wù)部門與投資銀行、律師和審計人員在這些交易中緊密合作。這些情況下，財務(wù)部門 要成為公司的“冷靜頭腦”，質(zhì)疑收購的原因并且證實收購價格確實可行。 積極主動的管理可以延伸到公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)政策。中國很多公司可 以從戴爾的成功中吸取一個重要的經(jīng)驗——有時，規(guī)模小些反而更好。某些生產(chǎn)程序可以 外包，或者諸如IT等服務(wù)性部門亦可以外包，以便提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本或者兩方面 兼而得之。由此，企業(yè)可以專注于自身獨特的優(yōu)勢，可以更快地作出決策，修正戰(zhàn)略， 創(chuàng)新業(yè)務(wù)。剝離非核心資產(chǎn)或外包非核心業(yè)務(wù)正在變得越來越有吸引力，甚至福特公司 也正在考慮放棄一體化戰(zhàn)略。 財務(wù)部門還可以利用優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來增加公司價值。很多情況下，由于利息的稅盾效 應(yīng)，債務(wù)性資本的成本要比權(quán)益性資本成本低。但是出于財務(wù)靈活性方面的考慮，債務(wù) 的使用有一定的限度。安然破產(chǎn)的原因之一就在于公司過度使用債務(wù)資本（表外合伙債 務(wù)資本）對寬帶進行投機性投資。寬帶投資失敗后，巨額債務(wù)把安然拖垮了。安然事件 的教訓(xùn)之一是，財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是互補的，擬訂財務(wù)政策之前要充分考慮業(yè)務(wù)方面 的風(fēng)險，一旦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有了改變，要重新評審財務(wù)戰(zhàn)略合適與否。這意味著一個積極的 財務(wù)部門還應(yīng)該掌握評估和監(jiān)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)風(fēng)險的技術(shù)和工具。比如，國航和東航 等大航空公司的經(jīng)營結(jié)果受外匯匯率波動所左右。解決方案之一是將波動的外匯收入套 換成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以使得公司的管理層可以集中管理運輸業(yè)務(wù)的風(fēng)險。類似地，美國 西南航空公司在經(jīng)營中一直使用財務(wù)工具鎖住優(yōu)惠的供應(yīng)合同等方法，使因燃料價格波 動而帶來的影響最小化。 財務(wù)部門還可以通過主動與投資者進行溝通來影響公司的價值。安然事件后，投資者 希望公司提高透明度, 不止是財務(wù)報告，還包括投資政策、公司戰(zhàn)略、財務(wù)目標和高級管理人員的薪酬制度等 。EVA為雙方提供了溝通的共同關(guān)注點。法國跨國食品公司達能 (Danon) 的首席執(zhí)行官Frank Reboud曾說：...
公司財務(wù)挑戰(zhàn)