海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個案列
海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個案列 抓帶趨向的小事 張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實際上管理者行事一定要根據自 己的目標來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。 1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級管理專家”證書時發(fā)表講話，制出企 業(yè)家應該具備兩種素質： 首先，作為企業(yè)的領導者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出 一個最關鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個問題時會對其他問題產 生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領導必須具備的。 另一點，作為企業(yè)的領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往 是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中出現(xiàn)衰減或偏差。如果你不能一直盯住， 很多事你以為已經到位，下面往往還沒開始干。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一 個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然 我是1萬多人企業(yè)的領導，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時候 必須抓得非常具體，當然是屬于帶有全局性、趨向性的問題。 事實上，對那些事關全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的 小事”。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關全局的“小事”，通過一個很容易操作 的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。把海爾老總們在 北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做大這么 大的老板了，還抓這么細小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么 一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一 件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。 原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了 他，震撼了集團干部。張瑞敏認為，他的事反映了當時干部中一種普遍的思想傾向，覺 得企業(yè)發(fā)達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業(yè)發(fā)展到今天，自己沒有功 勞也有苦勞，即使工作中出點毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時那樣懲罰了。”抓毛病就要抓帶 趨向的毛病，干部這樣的風氣滋長下去會非常危險。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾 整個集團的干部。這種趨向性的問題應該是領導人緊抓不放的。 1997年6月19日，《海爾人》記者在剛搬進海爾園一個月的洗衣機公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗 手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說：“員工素質太低，不加 鎖，紙就被人拿跑了！”于是記者發(fā)表文章《誰來“砸開”這把“鎖”》，文章分析道：這一鎖 暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質有待提高。上鎖，這很簡單，但這“鎖”能提 高員工素質嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因為管理者頭腦中有一把 “鎖”：放棄了最艱苦的工作——教育員工、提高員工素質，沒有把教育人當作頭腦中“砸開 ”禁錮自己思路的這把“鎖”！ 文章見報后，立刻引起了反響，集團上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論 。有人說：“洗衣機公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員 工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會使員工的產生逆反心理，鎖住了員工素 質再提高的契機?！毕匆聶C公司的許多員工對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質 并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。 集團大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質狀況：生活中的“鎖”打 開了，頭腦中的“鎖”呢？ 住誅大為威 對于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個故事：從前有一位 經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒 ，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起， 他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。 1993年6月，電冰箱總廠生產創(chuàng)歷史最高記錄，產值達6000萬元，可當時的廠長助理 、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別 被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領導還被扣錢？就因為他們在日日 清的系統(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的 威力。 海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生 產率的增減與員工動態(tài)調整相掛鉤，市場目標、競爭發(fā)展目標與工資獎勵相掛鉤。 原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被 扣錢是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理說，一分廠廠長在 對分廠助理的工作進行復審時發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審， 漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認真的復審，仍可以發(fā) 現(xiàn)這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一 問題直至上一級復審時才被發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上 的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產中出現(xiàn)的問題主要追究直接責任者即操作工的責任 ，就事論事因而導致同樣的問題反復發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責任，從系統(tǒng)上找問 題，抓問題的根本。 此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計效聯(lián)酬”，各級 管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結的，而 要實實在在對自己在管理上的失職負責任。無論多大的官都不敢馬虎。 在海爾，出了差錯就懲罰干部，教育群眾。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就 是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了《武經七書》，這是一部兵 法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止 而合行。” 把簡單的事做好就是不簡單 在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質。比如， 工人走路都靠右行，因為廠里有規(guī)定，在廠區(qū)內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離 開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上 下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔…… 你很難想象這曾經是一個以不準員工在車間隨地大小便為管理條文的企業(yè)。許多人以為 海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養(yǎng)出來的。 由于中國從來都是農業(yè)社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部： “嚴重的問題是教育農民。”在剛剛由計劃經濟轉向市場經濟的中國，企業(yè)的管理、企業(yè) 的發(fā)展，其嚴重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培 育企業(yè)文化、提高員工的素質上下真工夫。OEC管理實際上就是圍繞著提高人的素質而提 出和實施的。 張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人 才，就要具備第一流的素質。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的 也是這件事。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微 之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996 年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談 完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就 發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進墻角的紙 簍里。 當天晚上10點，阿維就接到張經理的電話，說他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維 盡快發(fā)貨。很久以后，張經理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自1993年開張以 來，先后經銷過四個廠家的洗衣機，比較起來還是海爾產品的質量、信譽和服務好，單 是營銷員的素質就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張 經理決策的重要原因之一。 香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質如何也看小 事辦得如何。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去 擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必 須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。 李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明 ，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體 事情卻能態(tài)度認真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。 海爾最初的合作伙伴是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然 是重要的因素，比如要有先進的設備、技術等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟 件，也就是企業(yè)自身的素質。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進行合作，靠的是 軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的 主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。他認為在現(xiàn)代化生 產中，誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中去取勝。 看了很多經營不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質跟不上企業(yè)規(guī)模擴張的速度。他堅信 ，人的素質的提高，是一個永遠的題目。他經常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單 ？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事 情，非常認真地做好它，就是不容易。”
海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個案列