庫存管理得怎么樣
庫存管理得怎么樣？ 工業(yè)的庫存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注 的話題。他們對于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認(rèn)為問題在于 如何 能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的放大效應(yīng)。 當(dāng)銷售率在消費(fèi)者水平上變化時，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時間間隔取決 于 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機(jī)性波動有多快。 ２、庫存應(yīng)該增加還是減少。 ３、希望庫存改變多少。 當(dāng)銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是 要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額 這第二個因素當(dāng)然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應(yīng)為止。然而由于它 ， 銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當(dāng)管理者迅速行動去維持客戶服務(wù) 時。 相反的效應(yīng)則是當(dāng)銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產(chǎn)劇烈地下降。對這種波動必 須建 立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變 化。 如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的 大幅 度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。這不 僅是 一個汽車的問題，因為大多數(shù)美國工業(yè)是按同 樣的原理起作用的。⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進(jìn)，所以這一效應(yīng)特別顯著。另一 篇文章認(rèn)為零售銷售量中的變化對工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６─１０倍。⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用“憑常識的”庫存控制技法時，怎么會發(fā)生這種 類型的被放大的庫存漲落。六十天訂貨法則是一種很簡單的技法，可陳述如下：“每次重 新 訂貨時，訂足夠數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量”。 這 一法則體現(xiàn)了銷售方面對庫存應(yīng)如何管理的概念，它在分支倉庫被廣泛應(yīng)用。 ┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃ 月 份 ┃ 銷售量 ┃目標(biāo)庫存┃現(xiàn)有庫存┃工廠訂貨│ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │ ┖────┸────┸────┸────┸────┘ 在上例中，銷售從三月至五月增加相當(dāng)多而從六月至八月下降了許多。目標(biāo)庫存，或“ 達(dá)標(biāo)水平”總是等于前兩個月的銷售量。例如二月份的目標(biāo)庫存是１２０，等于一、二月 份 銷售量之和?，F(xiàn)有庫存量是上月的余額加上月的工廠訂貨再減去本月的銷售量。本月份 的新 工廠訂貨量等于從目標(biāo)庫存減去現(xiàn)有庫存。 注意這種“常識性”技法所造成的相當(dāng)大的放大作用。銷售量從最低點增大到最高點１ ００，而工廠訂貨增到１２０。當(dāng)銷售量八月份降低到６０時工廠訂貨實際下降到３０ 。這 種內(nèi)行所用的訂貨技法是引起嚴(yán)重的庫存升降問題的相當(dāng)重要原因。庫存的大幅升降又 放大 了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期。 當(dāng)生意上去時如果要提供同等水平的服務(wù)毫無疑問庫存應(yīng)有所增加，但只要對健全的庫 存控制原理略有所知，就懂得庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長。實際上，如果恰當(dāng)?shù)?來管 理庫存，對于短期的銷售增長，減少點庫存并不會損害客戶服務(wù)。 而且，制品的庫存不能由庫存控制技法單獨來控制，因為改變生產(chǎn)量代價高而且不容易 ， 所以要用庫存來幫助穩(wěn)定生產(chǎn)，特別在重復(fù)性生產(chǎn)與過程工業(yè)中。有效地使用庫存來幫 助維 持低成本并提供有競爭力的客戶服務(wù)而又無需過多的庫存投資，要求懂得制造控制的基 本原 理。這些原理與實施它們的技法將是后續(xù)各章的主題。
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