各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國(guó)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人背景
各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國(guó)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人背景 　　在業(yè)界，對(duì)咨詢與實(shí)施歷來(lái)有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)：“做咨詢 一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限 于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案，即咨詢公司除了能“診”之外 ，還要能“治”?，F(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力 。 　　2003年8月，剛于4個(gè)月前當(dāng)選為全球性戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)——波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，簡(jiǎn)稱BCG)總裁兼首席執(zhí)行官的漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他將于2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為 波士頓咨詢拓展后WTO時(shí)代的中國(guó)市場(chǎng)，加強(qiáng)本地客戶關(guān)系積極斡旋。 　　在全球355位合伙人網(wǎng)上投票中以絕對(duì)多數(shù)當(dāng)選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加 入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國(guó)《咨詢》雜志評(píng)選為全球25名頂尖咨詢 顧問(wèn)之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，BCG在金融服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入達(dá)到該公司總收入的1/4。加 入BCG之前，博克納曾在德國(guó)商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的企業(yè)融資與國(guó)際銀團(tuán)貸款部門工作。 　　作為波士頓咨詢歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915- 1992)之后的第四任CEO，同時(shí)也是第一位掌管該公司全球事務(wù)的歐洲人，博克納這位來(lái) 自BCG法蘭克福分公司的高級(jí)副總裁宣布，其3年任期內(nèi)的兩大目標(biāo)是拓展BCG的全球客戶 關(guān)系和在公司內(nèi)部加強(qiáng)合伙制的精神，以應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略咨詢公司在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中面臨的 考驗(yàn)。 　　管理咨詢業(yè)：發(fā)展與挑戰(zhàn) 　　從某種意義上說(shuō)，咨詢業(yè)是杰姆斯·麥肯錫(James O. McKinsey，1889- 1937)留給企業(yè)的遺產(chǎn)。身為芝加哥大學(xué)教授的麥肯錫把對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)的高度熱情轉(zhuǎn)移到對(duì)管 理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰(zhàn)期間，他以軍官的身份在美國(guó)各地奔走，尋求解 決美國(guó)軍隊(duì)后勤給養(yǎng)問(wèn)題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運(yùn)用其所有的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)說(shuō)，實(shí)踐于一 家控制嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)——麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一， 并借助此舉接觸了客戶公司內(nèi)部所有具備不同重要性的人物——他從不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)與他 人溝通的機(jī)會(huì)；哈佛MBA、來(lái)自眾達(dá)國(guó)際律師事務(wù)所(Jones Day)的麥肯錫共同創(chuàng)始人Marvin Bower將法律界“專業(yè)服務(wù)”的理念引入公司。麥肯錫去世后，該公司高級(jí)合伙人安德魯· 科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了科爾尼管理顧問(wèn)公司(A.T. Kearney & Co.)。 　　Arthur D. Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)：1963年，他成立了與麥肯錫競(jìng) 爭(zhēng)的波士頓咨詢，提出關(guān)于公司成長(zhǎng)的創(chuàng)造性理論以及咨詢顧問(wèn)對(duì)客戶必須非常誠(chéng)實(shí)的 觀念。10年后，波士頓咨詢的合伙人威廉·貝恩(William Bain)在與亨德森爭(zhēng)奪BCG的控制權(quán)失利后，離開BCG組建了貝恩公司，計(jì)劃在每個(gè)行業(yè)中 僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系的“關(guān)系咨詢法”，以便幫助客戶實(shí)施 該公司制訂的策略。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來(lái)隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)新客戶需 求的上升而逐漸改變。貝恩認(rèn)為，咨詢公司向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為其擊敗競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手和爭(zhēng)取更多回報(bào)率的服務(wù)。貝恩的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾 多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨(dú)到的觀點(diǎn)；客戶從該公司得到的永遠(yuǎn)是最佳的成效，而不 只是一份研究報(bào)告。 　　咨詢公司提供的專業(yè)服務(wù)通常分為3個(gè)層次：“戰(zhàn)略咨詢”主要面向CEO等企業(yè)高層人 士；“運(yùn)營(yíng)咨詢”為中層管理人士提供幫助；而“應(yīng)用與實(shí)施咨詢”則是根據(jù)客戶的需求， 幫助其實(shí)現(xiàn)具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在業(yè)界，對(duì)咨詢與實(shí)施歷來(lái)有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng) 始人留下的行規(guī)：“做咨詢一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”；另一派則是貝恩創(chuàng)始人 堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案， 即咨詢公司除了能“診”之外，還要能“治”?，F(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理 念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力。 　　咨詢公司的員工通常由業(yè)務(wù)人員與行政人員組成。其中，咨詢顧問(wèn)主要分為5個(gè)級(jí)別 ，包括副總裁/合伙人、董事經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、副理和商業(yè)分析員。前2個(gè)級(jí)別主要 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、后3個(gè)級(jí)別專注于執(zhí)行。咨詢師既可以按行業(yè)分類，也可按職能劃分(如 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和實(shí)施等)。根據(jù)國(guó)內(nèi)客戶的實(shí)際情況，國(guó)際性管理咨詢公司在華改變了其傳 統(tǒng)的收費(fèi)模式(詳見附文一)。 　　20世紀(jì)80年代以后，歐美跨國(guó)公司的發(fā)展進(jìn)入管理競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)面臨著快速變 革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購(gòu)頻繁發(fā)生，核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)最終取決于對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施 ，企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于變革管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關(guān)的咨詢行業(yè) 開始將“變革管理”(Change Management)作為管理咨詢的重點(diǎn)，其職能開始從過(guò)去的方案性、基礎(chǔ)性為主變?yōu)橐詫?shí)施 性和操作性為主，幫助客戶把管理戰(zhàn)略和變革的愿望實(shí)施到位成為咨詢公司的主要工作 內(nèi)容。與此同時(shí)，包括ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)、互 聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅要從市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、投資環(huán)境和法律規(guī) 范的角度，更要從技術(shù)的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。埃 森哲(Accenture，原安達(dá)信咨詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理咨詢)和凱捷安永 (Cap Gemini Ernst & Young，簡(jiǎn)稱CGE&Y)等以IT實(shí)施為主的咨詢公司因而得以迅速發(fā)展，在歐美市場(chǎng)的年均增 長(zhǎng)率達(dá)30%以上。 　　與過(guò)去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩(Bain & Co.)為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境：在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境 里，美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國(guó)企業(yè)改變了以往出手大方的習(xí)慣，迫于生存壓力“取消了過(guò)去聘請(qǐng)咨詢顧 問(wèn)做的大部份工作”。據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)Consulting Information Services統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的平均實(shí)施時(shí)間已從1990年代中期的半年至一年半下降為 現(xiàn)在的90天；《咨詢界新聞》則報(bào)道稱，2002年麥肯錫的總收入為33億美元，較上年下降 12%；同期波士頓咨詢的收入下降了13%，為10.2億美元；貝恩則下降5%，為8.25億美元 。 　　為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運(yùn)營(yíng)策略，開始從外部聘請(qǐng)合伙人(其中部分來(lái) 自于麥肯錫和波士頓咨詢)，以滿足客戶對(duì)富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過(guò)去 使用大量MBA以及派遣由年輕顧問(wèn)組成的“案例團(tuán)隊(duì)”與客戶一起工作的習(xí)慣做法。麥肯錫 與波士頓咨詢則通過(guò)裁減雇員，并降低咨詢顧問(wèn)與合伙人二者的比例，以使客戶更容易 接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國(guó)的咨詢顧問(wèn)對(duì)應(yīng)合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下 了10年來(lái)的最低記錄。 　　麥肯錫：“本地化”策略與運(yùn)營(yíng)延伸 　　中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦 　　相對(duì)于貝恩、摩立特集團(tuán)(Monitor Group)及博思管理顧問(wèn)公司(Booz Allen Hamilton)等全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)無(wú)疑要亮麗得多。199 3年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù) ；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國(guó)國(guó)有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地 區(qū)80%的客戶來(lái)自本地的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推 進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。 　　麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)提供涉及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該公司在戰(zhàn)略和組織 領(lǐng)域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè) 技術(shù)和運(yùn)營(yíng)等實(shí)施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的員工“本地化”策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司 董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國(guó)大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提 升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥 肯錫全球董事合伙人。 　　吳亦兵認(rèn)為，“資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神”構(gòu)建了麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的成功在 于擁有一支卓越的咨詢團(tuán)隊(duì)，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而 惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特 ，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來(lái)自具有高級(jí)專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選， 除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問(wèn)題的能力。麥肯錫對(duì) 初選人員要經(jīng)過(guò)6輪面試，面試中通過(guò)提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問(wèn)題的能力 和素質(zhì)。 　　一旦進(jìn)入麥肯錫公司，員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢師；再經(jīng) 過(guò)2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身；此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董 事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6—7年里可以升為麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升 的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。在晉升考核中，公司不 僅看員工自身的業(yè)績(jī)，還要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。 因此，在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng) 達(dá)25%—30%，相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)較高，但對(duì)于該公司而言處于合理的范圍內(nèi)。幾乎所有 的董事和高級(jí)董事都是在通過(guò)了6—7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái) 的，咨詢顧問(wèn)成為董事的概率大約是5—6人中有一個(gè)可能會(huì)晉升為董事。 　　麥肯錫對(duì)員工實(shí)行“導(dǎo)師制”的在職培訓(xùn)：在實(shí)際工作中，由項(xiàng)目主管對(duì)新員工進(jìn)行 一對(duì)一的訓(xùn)練。新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又能發(fā)揮個(gè)人解決問(wèn)題的能力，對(duì) 于分配給他的工作都能做出優(yōu)秀的成果；在解決他承擔(dān)的問(wèn)題同時(shí)也逐步掌握了麥肯錫 解決問(wèn)題的辦法。 　　吳亦兵坦言，麥肯錫在拓展中國(guó)業(yè)務(wù)中面臨的最大困難是選擇好的項(xiàng)目。每天有許 多人來(lái)咨詢或是提供業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對(duì)企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。每 類咨詢公司服務(wù)的對(duì)象并不相同，不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù) 。他認(rèn)為，中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展面臨著吸引人才、擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)專業(yè)性、知識(shí)的快速積 累與傳承等問(wèn)題。 　　依據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展可以從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及人員培養(yǎng)兩方面 入手，在工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人組織人員時(shí)不僅注意他們的員的組合。公 司構(gòu)建項(xiàng)目小組時(shí)，通過(guò)采用內(nèi)部招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工報(bào)名；由項(xiàng) 目經(jīng)理人員向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)，使得每一位員工都能在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的 實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。 　　在成功完成平安保險(xiǎn)的咨詢項(xiàng)目后，正在籌劃海外上市的中國(guó)人壽也成為麥肯錫的 客戶，麥肯錫參與了中國(guó)人壽的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、銷售業(yè)績(jī)提升和薪酬體系設(shè)計(jì)。麥 肯錫在華金融項(xiàng)目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個(gè)項(xiàng)目，更重要的是為 中國(guó)人壽未來(lái)成功描繪了一個(gè)藍(lán)圖。該公司將把中國(guó)人壽打造成一個(gè)具有國(guó)際水準(zhǔn)的保 險(xiǎn)公司，使之成為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團(tuán)下屬?gòu)V電電子 制訂可控業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。 　　2003年7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國(guó)人伊恩·戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(Rajat Gupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學(xué)院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫 敦分公司事務(wù)。作為繼顧磊杰后第二位非美國(guó)出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫 是否會(huì)調(diào)整其中國(guó)策略值得密切關(guān)注。 　　波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問(wèn)公司 　　中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏(Jim Hemerling) 　　林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國(guó)為 眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國(guó)的移 動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，移 動(dòng)電話和固定線路運(yùn)營(yíng)商，一家中國(guó)新興的電訊公司，大型的中國(guó)消費(fèi)品公司以及超大 型的國(guó)營(yíng)企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)管理 和業(yè)務(wù)啟動(dòng)等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略 大學(xué)毅偉商學(xué)院的M...
各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國(guó)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人背景