建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思考
建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思考 單吉祥 發(fā)表于《人力資源》雜志2003年第7期 §1、業(yè)績管理的三種形式 業(yè)績管理并不是一個什么新的概念，人們早就認識到業(yè)績需要管理。但是對于業(yè)績 管理的本質(zhì)，人們在實踐中并不是十分清晰。在實踐中，我們看到了業(yè)績管理有三種形 式： ← 作為管理企業(yè)業(yè)績的一種體系； ← 作為管理員工業(yè)績的一種體系； ← 作為管理組織和員工業(yè)績的一種體系； 1. 作為管理企業(yè)業(yè)績一種體系的業(yè)績管理 我們接觸到的公司治理結(jié)構(gòu)比較完善的合資企業(yè)、民營企業(yè)，每年召開一次到兩次 董事會，檢查上次董事會確定的經(jīng)營目標是否得以實現(xiàn)，討論企業(yè)面臨的主要機會、威 脅、優(yōu)勢和劣勢，確定下一個經(jīng)營周期的主要經(jīng)營指標；這實際上就是一個管理企業(yè)業(yè) 績的業(yè)績管理體系。 這種體系在技術(shù)和方法上，在于運用組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、經(jīng)營體系和程序確定組 織戰(zhàn)略并加以實施。 作為管理企業(yè)業(yè)績的業(yè)績管理體系，其管理的組織范圍是具有獨立核算意義的事業(yè) 單位。該事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)怎樣去實現(xiàn)組織的目標，取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，缺 乏喚起全體員工一致努力的組織上和體系上的保證。 2. 作為管理員工業(yè)績一種體系的業(yè)績管理 大部分民營企業(yè)在激勵的市場競爭當中意識到，企業(yè)業(yè)績的取得，靠的是全體員工 的一致地和不斷地努力。于是發(fā)展出了作為管理員工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)： 這種體系在技術(shù)和方法上，在于運用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和人力資源管理體系 和程序，喚起員工的參與意識和熱情，實現(xiàn)組織賦予個人的目標。 作為管理員工業(yè)績的業(yè)績管理體系其前提假設(shè)是：所有的員工都做出了卓越的成績 ，公司就會取得卓越的成績。這個假設(shè)成立的條件是企業(yè)的組織分工體系完善，組織的 各級管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部門的次優(yōu)化）高。但是由于企業(yè)在市場 經(jīng)濟中運行的時間短，企業(yè)的經(jīng)營者和部門的管理者缺乏管理理論的指導(dǎo)和管理上成熟 的經(jīng)驗，這種體系逐漸淪落為只是對員工進行獎懲的依據(jù)。 3. 作為管理企業(yè)和員工業(yè)績一種體系的業(yè)績管理 這種體系實際上是上述兩種體系的綜合。下面是美國通用電氣公司的以公司價值觀 和目標驅(qū)動的業(yè)績管理體系： 在這種綜合的體系中，結(jié)合了上述兩種體系的優(yōu)點，回避了它們的缺點。 我們給企業(yè)提供的業(yè)績管理咨詢，就是采用這樣的一種體系。 不論企業(yè)目前采用的是哪一種體系的業(yè)績管理方案，在與我們接觸的企業(yè)中，都存 在著共性的問題。 §2、業(yè)績管理的四個問題 目前企業(yè)業(yè)績管理的運作流程面臨著如下的問題： ← 員工的目標如何與企業(yè)的目標相協(xié)調(diào)、相一致？ ← 業(yè)績管理的目的和目標是什么？是發(fā)放獎金的手段嗎？ ← 業(yè)績管理的系統(tǒng)如何與人力資源的其他系統(tǒng)協(xié)同發(fā)揮作用？ ← 管理者團隊如何在業(yè)績管理中承擔相應(yīng)的責任？員工們?nèi)绾螀⑴c于業(yè)績管理之中 ？ 1. 員工目標必須與企業(yè)目標相協(xié)調(diào) 員工的目標如果不與企業(yè)的目標相協(xié)調(diào)、相一致，就會出現(xiàn)這樣的情況：每個員工 的業(yè)績優(yōu)秀，企業(yè)卻業(yè)績平平；并且企業(yè)還必須為“業(yè)績優(yōu)秀”的員工提供獎勵，從而企 業(yè)的財務(wù)狀況每況愈下。 實際上，企業(yè)是實現(xiàn)現(xiàn)在和未來經(jīng)濟利益的人造的人的組織。“造”組織的人（公司 的股東們）的目的非常明確：獲得現(xiàn)在的經(jīng)濟利益和未來的經(jīng)濟利益，而“構(gòu)成”組織的 人有著各式各樣的目的和目標，所以企業(yè)為了獲得持續(xù)的成功，必須有一套機制來協(xié)調(diào) “構(gòu)成”組織的人的目標，使其與企業(yè)的目標保持一致。從而形成合力，由于“構(gòu)成”組織 的每個人的努力，使企業(yè)的目標得以實現(xiàn)。企業(yè)透過自身經(jīng)濟目的的實現(xiàn)，為社會做出 貢獻；個人透過為組織創(chuàng)造價值而為社會創(chuàng)造價值。 調(diào)和員工目標和企業(yè)目標的業(yè)績管理系統(tǒng)的目標不只是作為發(fā)放獎金的依據(jù)。 2. 業(yè)績管理的目標是同時滿足公司的目標和員工的期望 管理本身是沒有目標的，管理必須以經(jīng)營的目標為目標。企業(yè)一切的管理行動和管 理流程必須以企業(yè)的經(jīng)營目標為目標。業(yè)績管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個構(gòu)成部分，其 目標也必須是以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標作為自己的目標。只是，業(yè)績管理作為連接企業(yè)目 標和員工目標的管理系統(tǒng)，必須考慮員工的心理需要。 實際上，員工們的需求很簡單——現(xiàn)實的回報、公正的評價、個人的成長。業(yè)績管理 系統(tǒng)本身必須對員工通過努力工作、實現(xiàn)其崗位的目標、從而對實現(xiàn)企業(yè)目標做出的貢 獻進行公正的評價，必須與人力資源管理系統(tǒng)的其他組成部分，特別是薪酬管理、培訓(xùn) 管理等系統(tǒng)相互協(xié)同，才能滿足員工的需求。 3. 業(yè)績管理必須與人力資源管理系統(tǒng)進行協(xié)同 首先是通過薪酬管理系統(tǒng)對員工為企業(yè)目標做出的貢獻給與回報，從而滿足員工對 現(xiàn)實回報的需求。這里的薪酬是廣義薪酬，包括但不限于： 工作本身，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標是員工感到工作的挑戰(zhàn)性和實現(xiàn)目標后的成就感 、通過指明工作目標對企業(yè)目標的重要性喚起員工的責任感； 業(yè)績獎金，對達到和或超過最低業(yè)績標準的員工給予獎勵，讓員工感到努力工作就 能實現(xiàn)目標、實現(xiàn)目標就能獲得獎勵的公平和現(xiàn)實的回報，從而也能激勵員工更加努力 的工作； 業(yè)績工資，對于能夠持續(xù)保持業(yè)績優(yōu)秀的員工，其固定工資的一部分應(yīng)該得到永久 性地增加。 其次是通過培訓(xùn)管理系統(tǒng)滿足員工對個人成長的需求。培訓(xùn)系統(tǒng)包括三個層面：分 析員工的業(yè)績差異的潛在原因，是態(tài)度問題的，通過教育系統(tǒng)對員工的態(tài)度進行改善； 是能力問題的通過訓(xùn)練系統(tǒng)加以解決；對態(tài)度好能力高的業(yè)績優(yōu)秀員工，通過培養(yǎng)系統(tǒng) 把他們作為后備干部的人選加以培養(yǎng)。 整合了人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)，必須有員工、管理者、經(jīng)營者全面的參 與。 4. 業(yè)績管理必須是全面和全員的業(yè)績管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)從來都是企業(yè)全體人員的責任。 員工主要的任務(wù)是努力實現(xiàn)工作的目標，獲得個人的快速成長。 企業(yè)管理者的主要任務(wù)是分解企業(yè)目標并制訂下級人員的目標、在下屬完成目標的 過程中提供指導(dǎo)、對下屬的業(yè)績進行評估、運用人力資源管理系統(tǒng)滿足員工的現(xiàn)實回報 、公正評價、個人成長的需求，通過下屬完成目標完成自己的目標。 企業(yè)經(jīng)營者對業(yè)績管理系統(tǒng)負有全面的責任，他們主要的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn) 略并達成企業(yè)目標。 什么是戰(zhàn)略？為什么是戰(zhàn)略？ 5. 企業(yè)的目標來至經(jīng)營者團隊對戰(zhàn)略問題的思考 對“戰(zhàn)略”一詞的定義有百種之多。我們不理會理論上的定義，經(jīng)營者團隊只要回答 ：為實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的和未來的經(jīng)濟利益，什么才是我們要做的“正確的事情”，怎樣才能 “把事情做正確”？如果說我們的經(jīng)營者團隊對這兩個問題沒有思考、沒有答案，那真是 太冤枉他們了。至少在和企業(yè)的接觸中，我們沒有發(fā)現(xiàn)這樣的案例。 就是說，經(jīng)營者團隊是有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的，問題在于： ← 對于戰(zhàn)略的成功，用什么樣的指標來衡量（即：當我們“把正確的事情做正確”之 時，我們會得到什么結(jié)果）？ ← 戰(zhàn)略的指標有沒有轉(zhuǎn)化為員工們的目標（即：員工們都應(yīng)該參與到為了實現(xiàn)公司 的戰(zhàn)略指標，什么才是他們要做的“正確的事情”、怎樣才能“把事情做正確”的思 考和討論中來）？ ← 經(jīng)營者有沒有對員工目標實現(xiàn)情況的評估（即：經(jīng)營者應(yīng)該持續(xù)不斷地對員工是 否履行了他們對目標的承諾、履行到什么狀況進行評估）？ ← 經(jīng)營者有沒有對于業(yè)績的差距進行評估，進而采取切實可行的計劃和行動？（經(jīng) 營者應(yīng)該對業(yè)績差距的潛在原因進行集體學(xué)習(xí)，并采取必要的計劃和行動）？ ← 這樣的行動和計劃有沒有再次轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工們的實際的行動，從而形成一個持續(xù)不 斷的循環(huán)？ §3、基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理流程 總結(jié)上述，作為管理組織和員工業(yè)績的一種體系的業(yè)績管理、能夠解決企業(yè)目前 在業(yè)績管理體系中的四個問題、并能夠回答由思考戰(zhàn)略而帶來的新的問題，這樣的業(yè)績 管理系統(tǒng)，就是基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)（見圖三）。 基于戰(zhàn)略的業(yè)績管系統(tǒng)是不難理解的，關(guān)鍵的問題是我們?nèi)绾伟褢?zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以 衡量的目標。 §4、平衡計分卡是衡量戰(zhàn)略的工具 由哈佛商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David P. Norton)發(fā)明的平衡計分卡從四個方面財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長對戰(zhàn)略和遠景 進行衡量。 財務(wù)方面，為了使我們的股東滿意，我們必須實現(xiàn)的財務(wù)指標是什么？財務(wù)方面 列示了組織的財務(wù)目標，比如利潤、增長、股東的價值等。 [pic] 顧客方面：為了實現(xiàn)財務(wù)指標，顧客的哪些需要必須滿足？顧客方面，經(jīng)營者們 確認了組織將要參與競爭的市場和顧客部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如顧客對品牌 的認知、顧客滿意度、快速的服務(wù)、低水平的價格等。 內(nèi)部管理和流程：為了使顧客滿意必須擅長哪些內(nèi)部商業(yè)流程？內(nèi)部管理和流程 一端聯(lián)結(jié)著顧客的需求、一端聯(lián)結(jié)著顧客的滿意，也可以說顧客的需求是由內(nèi)部流程的 運作得以滿足的，為吸引和留住目標市場上的顧客，經(jīng)營者需關(guān)注對顧客滿意度影響最 大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標。如生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等。 學(xué)習(xí)和成長：為了實現(xiàn)長遠的目標組織應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？學(xué)習(xí)和成長方面確 認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新、 持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資等方面的衡量。 為什么是平衡計分卡？ 平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)指標之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平 衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所 以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 用平衡計分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略進行衡量案例——美國西南航空公司 美國西南航空公司以它的短途旅客運輸和低成本戰(zhàn)略聞名于航空業(yè)。它的低成本 是以提高運營的效率為戰(zhàn)略主題的。把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以衡量的指標使用的時平衡計 分卡方法（見圖五）。 作為戰(zhàn)略測量工具的平衡計分卡，其最大的缺點是其戰(zhàn)略的外生性。就是說，我 們不能由對企業(yè)的財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部管理和流程方面、學(xué)習(xí)和成長方面進行診 斷，從而得出企業(yè)的戰(zhàn)略。這樣會帶來一個問題，既然平衡計分卡的四個方面不是企業(yè) 診斷的工具，那么企業(yè)戰(zhàn)略的成功為什么必須有這四個方面來測量呢？ 所以，我們必須有開放的觀念和堅持基于企業(yè)現(xiàn)實的原則。就是說，對于戰(zhàn)略的 測量由哪幾個方面構(gòu)成，我們要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況來確定。比如，一家房地產(chǎn)開發(fā)公 司為了獲得戰(zhàn)略的成功，重要的方面除了財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和流程、學(xué)習(xí)和成長以 外，還應(yīng)該包括企業(yè)的外部公共關(guān)系。 我們對用平衡計分卡構(gòu)建的基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)詳細地做了介紹，還有沒有 其他的方法來構(gòu)建基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)？ §5、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的其他方法簡介 基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理只是一種理念，實現(xiàn)這種理念的方法有很多?，F(xiàn)在選擇一些具 有代表性的方法作簡要的介紹： ← 中國人民大學(xué)文躍然教授開發(fā)的GREP方法 ← 安達信咨詢公司開發(fā)的綜合業(yè)績管理方法 ← 美國康乃爾大學(xué)Snell教授開發(fā)的“Snell”方法 1. GREP方法 GREP方法有四個主因素、十四個子因素對企業(yè)的狀況進行診斷，得出公司的發(fā)展戰(zhàn) 略，同時對各因素的關(guān)鍵領(lǐng)域進行測量，從而得出戰(zhàn)略目標，構(gòu)成業(yè)績管理體系。四個 主因素分別是：治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance)、資源(Resource)、企業(yè)家和管理團隊(Entrepreneur)、產(chǎn)品和服務(wù)(Prod uct & Service)。 這種方法認為企業(yè)長壽取決于在G、R、E、P四個方面的健康狀況。企業(yè)經(jīng)營的核心 是發(fā)現(xiàn)企業(yè)在GREP四個方面存在的問題，并改善之。 GREP方法的戰(zhàn)略是內(nèi)生的，從而解決了平衡計分卡方法的戰(zhàn)略外生性所的問題。同 時是實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的工具、企業(yè)文化建設(shè)的工具。 2. 綜合業(yè)績管理方法 綜合業(yè)績管理程序的流程非常簡單，分為五個部分：戰(zhàn)略開發(fā)、制訂預(yù)算/確定目標 、業(yè)績測量、業(yè)績評估、激勵性報酬。 但是，安達信研究了世界級公司的業(yè)績管理實踐和案例，從而得出了戰(zhàn)略性業(yè)績管 理開發(fā)框架應(yīng)該關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域：建立一致的責任結(jié)構(gòu)、平衡短期和長期重點、以創(chuàng)造 公司價值為基礎(chǔ)、創(chuàng)造信息的透明度、關(guān)注真正重要的領(lǐng)域、強化業(yè)績驅(qū)動行為、平衡 與綜合，并且為每一個關(guān)鍵領(lǐng)域提出了解決方案。 綜合業(yè)績管理方法對戰(zhàn)略的衡量仍然采用平衡計分卡的方法。但是它的貢獻在于開 發(fā)框架關(guān)注的七個關(guān)鍵領(lǐng)域。 3. Snell 方法 Snell方法關(guān)注的是運用人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域的程序和方法提升企業(yè)的核心能力 。 它的假設(shè)是企業(yè)在競爭中持續(xù)成功依靠核心能力、企業(yè)核心能力是以核心人力資源 為依托的、核心人力資源與非核心人力資源應(yīng)該采取不同的管理方法。 在業(yè)績管理領(lǐng)域，發(fā)展出以能力和態(tài)度的業(yè)績指標體系。通過不斷地關(guān)注、評估， 企業(yè)一定能發(fā)展出和保持獨特的核...
建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思考