渠道創(chuàng)新與銷(xiāo)售管理
渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過(guò)程，首先是為了適應(yīng)分銷(xiāo)市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的營(yíng)銷(xiāo)理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷(xiāo)商在共用的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)對(duì)零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。
　　2、傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣(mài)出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷(xiāo)渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來(lái)經(jīng)營(yíng)。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對(duì)大戶(hù)(一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商)，要么自建終端。 前者的營(yíng)銷(xiāo)商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門(mén)。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷(xiāo)模式是趨于兩極的對(duì)接，縮短分銷(xiāo)通路，具體說(shuō)就是廠家?guī)椭患?jí)經(jīng)銷(xiāo)商直接為零售商服務(wù)。
　　3、主流的傳統(tǒng)分銷(xiāo)管理把營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售量作為主要的績(jī)效目標(biāo)，而在中國(guó)大陸不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)商環(huán)境里，短期的銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或分銷(xiāo)鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。
二．新流程的管理模式
　　1、以零售終端為服務(wù)核心的營(yíng)銷(xiāo)理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者的分銷(xiāo)末端，而不是傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷(xiāo)對(duì)路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場(chǎng)接受等等本來(lái)就是進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件。而對(duì)終端的服務(wù)實(shí)際上就是在經(jīng)營(yíng)持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營(yíng)（銷(xiāo)售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷(xiāo)管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系以及激勵(lì)機(jī)制。
　　2、首先，銷(xiāo)售人員對(duì)終端的服務(wù)主要是通過(guò)對(duì)分銷(xiāo)商的助銷(xiāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對(duì)分銷(xiāo)商的助銷(xiāo)除了廠家的推廣和促銷(xiāo)資源的投入，更重要的是有賴(lài)于銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫咒N(xiāo)商認(rèn)同廠家的營(yíng)銷(xiāo)理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷(xiāo)商的人力資源去實(shí)施對(duì)終端的服務(wù)，對(duì)SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷(xiāo)售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對(duì)SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷(xiāo)售量，更重要的是客戶(hù)（分銷(xiāo)商）和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性
三．新流程的案例分析
　　1、國(guó)內(nèi)某啤酒廠在其主力市場(chǎng)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)有30家一級(jí)批發(fā)商，200家二級(jí)批發(fā)商和10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對(duì)一級(jí)批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷(xiāo)到了二級(jí)批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷(xiāo)。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng)?wù)叩取?既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯的表現(xiàn)為終端的爭(zhēng)奪。 該啤酒廠的銷(xiāo)售公司在原來(lái)的一級(jí)批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷(xiāo)能力和信譽(yù)挑選了5家作為分銷(xiāo)中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來(lái)200家二級(jí)批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級(jí)批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級(jí)批發(fā)商的銷(xiāo)售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，渠道促銷(xiāo)的效果明顯提高。 更重要的是原二級(jí)批發(fā)商的親和度大大提高，對(duì)渠道的控制力和分銷(xiāo)商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強(qiáng)。
　　2、該啤酒廠面臨的問(wèn)題是如何固化、擴(kuò)展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。 首先，要想有效地對(duì)原有的二級(jí)批發(fā)商實(shí)施全面的銷(xiāo)售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信息處理的問(wèn)題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡(jiǎn)直無(wú)法想象；其次，原有的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶(hù)數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大(幫助分銷(xiāo)商爭(zhēng)奪終端)的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制也不相適應(yīng)。 總之，渠道扁平化了，但銷(xiāo)售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒(méi)有相應(yīng)扁平化，組織功能沒(méi)有模塊化就難以解決合格的銷(xiāo)售人員短缺的問(wèn)題；組織管理沒(méi)有信息化就難以解決實(shí)時(shí)處理海量信息、及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化提供銷(xiāo)售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒(méi)有建立以渠道建設(shè)為核心的目標(biāo)管理和績(jī)效考核機(jī)制，就無(wú)以持久有效和大規(guī)模的實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新?！?
3、渠道創(chuàng)新必須建立在扎實(shí)細(xì)致的分銷(xiāo)管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷(xiāo)產(chǎn)品來(lái)支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來(lái)分?jǐn)偳肋\(yùn)營(yíng)成本；其次，精細(xì)化渠道運(yùn)作要在企業(yè)總目標(biāo)框架下實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效精神；最后，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中群策群力，不斷改進(jìn)和完善經(jīng)營(yíng)之道。


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