某某教授的組織行為學(xué)講義-動機(jī)與激勵(lì)
第四講 動機(jī)與激勵(lì)

影響員工績效的除了能力、人格、價(jià)值觀等因素外，個(gè)體的動機(jī)（努力程度）也很重要。
動機(jī)：人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。
基本動機(jī)過程

基本動機(jī)

動機(jī)強(qiáng)弱取決于組織能否滿足個(gè)體的各項(xiàng)需要。

激勵(lì)：使個(gè)體看到需要和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而激發(fā)工作動機(jī)，在滿足個(gè)體需要的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
激勵(lì)理論
X理論與Y理論
Herzberg雙因素理論
Herzberg雙因素理論
激勵(lì)因素(motivating factor)：成就、工作本身、認(rèn)可、責(zé)任、晉升、成長等。強(qiáng)化激勵(lì)因素是提高工作滿意度的方法。
保健因素(hygiene factor)：公司政策與管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個(gè)人生活、下屬關(guān)系、地位、安全保障等。強(qiáng)化保健因素是防止員工不滿的方法。
Herzberg雙因素理論的影響
對管理的影響
厘清了保健因素和激勵(lì)因素的功能
重視工作內(nèi)容的豐富化；
強(qiáng)調(diào)員工更多參與工作規(guī)劃；
自我監(jiān)督工作進(jìn)度；
奧德弗爾(Alderfer)ERG理論

修訂馬斯洛理論，使之符合實(shí)證研究結(jié)果。
生存需要(existence)：生理需要和安全需要
關(guān)系需要(relatedness):愛、歸屬和尊重需要
成長需要(growth)：追求自我發(fā)展需要，自我實(shí)現(xiàn)
各種需要同時(shí)具有激勵(lì)作用；
高層次需要受挫時(shí)，會加強(qiáng)低級需要。

麥克里蘭的三重需要理論

麥克里蘭(McClelland)三重需要理論
成就需要與高成就需要者的特點(diǎn)：
選擇適度風(fēng)險(xiǎn)
責(zé)任感強(qiáng)，工作投入高
喜歡及時(shí)的反饋
只關(guān)心自己的成績，不關(guān)心如何影響他人
權(quán)力需要與高權(quán)力需要者的特點(diǎn)：
喜歡支配和影響別人
看重地位和影響力
喜歡高競爭性工作和出色業(yè)績
是高效管理的重要因素

親和需要與高親和需要者的特點(diǎn)
渴望建立融洽、友善的人際關(guān)系
重視他人的接受、認(rèn)可和喜歡
追求友誼和合作
三種需要和工作績效的關(guān)系
高成就需要的人更容易在創(chuàng)造性活動中成功；
最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要(慈不領(lǐng)兵，善不理財(cái)）；



認(rèn)知評價(jià)理論
激勵(lì)人們的內(nèi)在因素如成就感、職責(zé)、滿足感等和外在因素如工資、晉升等是互相影響的。某種情況下，增強(qiáng)外在激勵(lì)會降低內(nèi)在激勵(lì)；
獎(jiǎng)勵(lì)方式的選擇首先要看工作的動機(jī)類型，而不是僅僅看工作績效。
該理論的許多研究是以學(xué)生為對象的，因此適用范圍須嚴(yán)格界定。


討論：
你同意認(rèn)知評價(jià)理論嗎？
請舉出一個(gè)因?yàn)橥庠讵?jiǎng)勵(lì)而消失的行為。

目標(biāo)設(shè)置理論

明確的目標(biāo)具有激勵(lì)作用；
設(shè)置明確的目標(biāo)有助于減少盲目行動，提高行為的自我控制；
及時(shí)反饋與目標(biāo)的差距有助于提高工作動機(jī)；
讓員工參與設(shè)置目標(biāo)，能提高員工對目標(biāo)的認(rèn)同（目標(biāo)承諾），更有助于產(chǎn)生更大的激勵(lì)；

一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來才是最有效的激勵(lì)力量。
自我效能感對目標(biāo)和績效關(guān)系的影響：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難時(shí)，低自我效能感的人更容易放棄目標(biāo)而高自我效能感的人則會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。


公平理論
職責(zé)、晉升、薪水、待遇等因素的公平性對激勵(lì)員工工作有重要影響；
員工把自己的投入(I)/產(chǎn)出(O)與他人的I/O進(jìn)行比較,當(dāng)比率不相等時(shí)，會感到不公平而經(jīng)歷公平緊張。
當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會采取下列措施：
改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出；
改變自我認(rèn)知；改變對他人的看法；
選擇另一個(gè)參照對象比較；離開；
不合法的行為

公平涉及自我縱向比較的公平和與他人橫向比較的公平；還涉及組織內(nèi)的比較和組織外的比較；不同性別、任職期和組織中的地位有不同的比較。
程序公平：用來確定報(bào)酬分配的程序的公平。
分配公平比程序公平更影響工作滿意度；
程序公平更影響組織承諾、對上級的信任和離職率

弗洛姆(Vroom)的期望理論
激勵(lì)水平：調(diào)動個(gè)體積極性和內(nèi)部動力的強(qiáng)度。取決于人們預(yù)期達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的可能性（期望）和目標(biāo)對自己的重要程度（效價(jià)）；

激勵(lì)水平=期望X效價(jià)

工具性：工作績效與獲得獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系

激勵(lì)水平=期望X工具性X效價(jià)


影響激勵(lì)的三種關(guān)系：
努力與績效的關(guān)系：取決于個(gè)體對通過努力達(dá)成目標(biāo)概率的知覺，受認(rèn)知、態(tài)度、價(jià)值觀等個(gè)體因素和任務(wù)特征、組織結(jié)構(gòu)和組織文化等組織因素影響；
績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：完成工作業(yè)績后能否獲得合理獎(jiǎng)勵(lì)。
獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系：不同的人有不同的獎(jiǎng)勵(lì)需要。

激勵(lì)的應(yīng)用
一、管理過程中的激勵(lì)
目標(biāo)管理(management by objectives, MBO)
設(shè)定明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的目標(biāo)；
將整體的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相互銜接的單位和個(gè)體的具體目標(biāo)；
下屬參與目標(biāo)設(shè)定過程；
執(zhí)行過程中給下屬一定的自主和選擇權(quán)；
在執(zhí)行過程中及時(shí)給予反饋，更多以幫助者和咨詢者角色來修正與目標(biāo)的誤差；

沒有人拒絕它，沒有人把它退回來，那些多的用不完的人還是會做一些可怕的事情以便得到更多。

它是什么？
薪酬激勵(lì)

錢的激勵(lì)作用有多大？錢的激勵(lì)效果如何？
只有考慮到報(bào)酬的調(diào)節(jié)作用，才能理解人類的全部行為。 ——班都拉

錢象征著什么？成功和認(rèn)可、自由和控制、權(quán)力和地位

對大多數(shù)人，錢有正強(qiáng)化的作用；

得到更多，就想要更多。
薪酬管理的傳統(tǒng)辦法
基本工資

獎(jiǎng)金
獎(jiǎng)金的缺點(diǎn)

績效獎(jiǎng)金


浮動工資方案——以績效為考察基礎(chǔ)
計(jì)件工資方案
獎(jiǎng)金
利潤分成
收入分成
使用股票期權(quán)
局限性：只適用于績效可以被簡單而客觀的評估；可能只鼓勵(lì)了很小范圍的行為。


討論題：

將考試成績作為老師獎(jiǎng)金的依據(jù)，是否合理？請說出理由。

群體激勵(lì)工資計(jì)劃
團(tuán)隊(duì)工作比個(gè)人單干有更高的成產(chǎn)率和質(zhì)量。
收益共享計(jì)劃：團(tuán)隊(duì)共享從生產(chǎn)量提高中獲得的結(jié)余。
員工持股計(jì)劃(employee stock ownership plan) 在此計(jì)劃中，員工逐漸在公司的所有權(quán)上取得主要份額，最后成為所有者。
不足之處：團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員不論貢獻(xiàn)大小獎(jiǎng)勵(lì)相同；
獎(jiǎng)勵(lì)滯后。

討論題：
如果組織未完成整體目標(biāo)，而某一部門圓滿完成既定任務(wù)，那么該部門應(yīng)該拿到本部門該得的獎(jiǎng)勵(lì)還是和全組織一樣的平均獎(jiǎng)勵(lì)？

發(fā)展中的薪酬制度
銷售額之外的提成：根據(jù)例如顧客滿意度、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等；
獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)的有效性：根據(jù)員工的滿意度評估；
獎(jiǎng)勵(lì)新目標(biāo)：所有員工而不僅是銷售部門都為顧客滿意度、周期時(shí)間等目標(biāo)作貢獻(xiàn)；
技能薪酬與能力薪酬；
多樣靈活的自助式福利；
組織認(rèn)可
組織認(rèn)可至關(guān)重要；

成本很低，效果很好；

可導(dǎo)致績效和組織承諾的提高；

簡單而有代表性的認(rèn)可方式：
表揚(yáng)；
將員工名字刻在獎(jiǎng)杯上；
寫卡片致謝；
請員工吃飯；
把照片放入光榮榜；
積分換取獎(jiǎng)勵(lì)
使用運(yùn)動器材/特殊座位的特權(quán)；
提升

增加內(nèi)部薪酬
使工作更有樂趣
讓員工體會到更多的成就感
在工作中保持自信心
改善工作設(shè)計(jì)增加內(nèi)部薪酬
專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化提高了生產(chǎn)效率，降低成本，但重復(fù)和單調(diào)會造成質(zhì)量下降、工傷、曠工和離職率。

工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)需要關(guān)注員工的成長動機(jī)。

完善的工作設(shè)計(jì)能夠提供成就感和意義感。

任務(wù)設(shè)計(jì)的核心特征
技能多元：要求員工利用多種技能、能力的程度
任務(wù)完整：工作有明確的開始和結(jié)束；
任務(wù)重要性：對組織有多重要？對家人有多重要？在向朋友描述工作時(shí)有多自豪？
自主性：員工在多大程度上做決策、安排進(jìn)程以及工作途徑？
獲得反饋：獲得關(guān)于自己工作進(jìn)展和績效的客觀信息；


外科醫(yī)生和律師的工作非常符合工作特征設(shè)計(jì)；

傳統(tǒng)的藍(lán)領(lǐng)最不符合——因此較難激勵(lì)；

即便是傳統(tǒng)的工作，也有改善設(shè)計(jì)的空間；
佳能公司的單元生產(chǎn)
市場需求越來越個(gè)性化、多品種、小產(chǎn)量，以少品種大產(chǎn)量為特征的流水線出現(xiàn)危機(jī)；
從掃描儀開始試驗(yàn)，改流水線為單元生產(chǎn)方式
佳能公司的單元式生產(chǎn)
員工不再是簡單地重復(fù)某個(gè)動作，一件完整的作品不是由所有勞動者配合完成，而是由幾個(gè)人甚至一個(gè)人完成；
員工可以根據(jù)需要和經(jīng)驗(yàn)，選擇調(diào)整和改進(jìn)工作過程；
專業(yè)化、專門化被綜合化、整體化代替；
工人潛能被充分激發(fā)，發(fā)明了很多實(shí)用、有效的工具和工藝改進(jìn)措施；
2001年的純利潤比改進(jìn)前的1998年上升了兩倍。

TPS的啟示
TPS，TOYOTA Production System,效仿者包括通用、福特等國外廠商，1978年一汽開始學(xué)習(xí)，到02年卻無實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；
勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和相互信賴是基石；
頒布制度，鼓勵(lì)員工的合理化建議；
用管理換得員工忠誠；
形成了豐田特有的企業(yè)文化。離開了這個(gè)文化環(huán)境，TPS就會徒有其表；
以人為本？
管理的人性觀越來越積極了；
人不僅需要金錢，還需要成就感、自信心和意義感；還需要價(jià)值感和工作樂趣…….
管理者應(yīng)該越來越多地考慮這些激勵(lì)因素……
華 為
華為強(qiáng)調(diào)“高薪、高壓、高效”
管理手段軍事化；
只重結(jié)果，不考慮感情；
集權(quán)獨(dú)裁，不授權(quán)；
對待下屬嚴(yán)厲不寬容；

屬于較為典型的“非人本”性管理，卻成為國內(nèi)最為優(yōu)秀的企業(yè)之一，業(yè)績翻番，國際化道路也較為成功。
更高層次的激勵(lì)
明確組織的使命感
明確組織核心價(jià)值觀，建立強(qiáng)勢組織文化
創(chuàng)造能夠點(diǎn)燃員工激情的工作
舍生取義——樹立信仰
上善若水，潤物無聲——管理的最高境界

不同的績效結(jié)果由不同的激勵(lì)方式所帶來，不同的激勵(lì)方式取決于你如何看待人，如何看待人的動機(jī)、人的需求。

以人為本？對，沒錯(cuò)。

關(guān)鍵在于“人是什么？人性是什么？”

謝謝大家！

某某教授的組織行為學(xué)講義-動機(jī)與激勵(lì)