現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)及熱點 (ppt)
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)及熱點

——知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出“非連續(xù)性”特征 。
一、現(xiàn)代人力資源管理面臨的六大挑戰(zhàn)
# 挑戰(zhàn)之一：企業(yè)生存環(huán)境變異
1、知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生存環(huán)境呈現(xiàn)出“非連續(xù)性”特征。
（1）這種環(huán)境的非連續(xù)性是由迅速變化的和差異化的顧客需要，技術(shù)創(chuàng)新以及經(jīng)濟全球化的發(fā)展造成的。
（2）企業(yè)必須建立和運做更快地對顧客做出反映的組織，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。

2、生存環(huán)境的變化導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)面臨“零生命周期”的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代企業(yè)必須形成難以模仿的動態(tài)核心能力優(yōu)勢。
（1）“零生命周期”，即產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期越來越短 。
（2）動態(tài)核心能力已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素 。
（3）在這一背景下，企業(yè)知識的學(xué)習(xí)、整合和創(chuàng)造已關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展 。

# 挑戰(zhàn)之二：加入WTO和經(jīng)濟全球化
1、對高層次人才的爭奪將更加激烈。
專家預(yù)言,只要外資銀行從國有商業(yè)銀行挖走1%的業(yè)務(wù)骨干,就足以挖走一批優(yōu)質(zhì)客戶;只要外資銀行從國有商業(yè)銀行挖走5%的業(yè)務(wù)骨干,就會讓國有商業(yè)銀行面臨癱瘓。
2、人才競爭是一場不平等的競爭。


3、人才競爭成為主要的競爭形式,使人才問題更加重要和迫切。
4、人才競爭“本土化”。

# 挑戰(zhàn)之三：企業(yè)利潤創(chuàng)造
（1）借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導(dǎo)顧客購買企業(yè)更多的產(chǎn)品。這樣，公司就必須建立迅速而方便發(fā)現(xiàn)顧客需求的工作流程，必須培訓(xùn)員工。
（2）借助于核心競爭力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。
（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織的重組和合并過程中，比財務(wù)和戰(zhàn)略融合更為重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。

# 挑戰(zhàn)之四：組織結(jié)構(gòu)變革和組織能力建設(shè)
知識經(jīng)濟時代的到來意味著我國企業(yè)管理的適應(yīng)環(huán)境將發(fā)生一系列的變化,企業(yè)的組織管理將逐步走向人性化、分立化、扁平化、柔性化與網(wǎng)絡(luò)化。

1、組織扁平化。
2、組織結(jié)構(gòu)的分立化。
3、組織結(jié)構(gòu)的柔性化。
4、組織能力建設(shè)。


組織能力包括：
1、建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按照他們所說的做并努力維持這種聲譽。
2、無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動。
3、應(yīng)變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性。
4、學(xué)習(xí)能力。
# 挑戰(zhàn)之五：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念面臨的挑戰(zhàn)
（一）人本管理
杰克·韋爾奇：“我始終信奉以人為本的思想：始終相信：人是我們最重要的資產(chǎn)。”
梅奧是“人本管理”思想的早期代表人。艾德華·戴明和彼得斯對這一思想都有所研究和貢獻。
1、人本管理的主要內(nèi)容
（1）員工是組織的主體
（2）能級原則
（3）動力原則

2、人本管理思想的三大要素
（1）企業(yè)人。
（2）管理環(huán)境
（3）文化背景（人文管理，人——心的管理）

3、人本管理的六大秘訣
（1）尊重職工的主人翁地位。
（2）讓工人參與企業(yè)管理 。
（3）重視溝通。
（4）為職工的創(chuàng)造性勞動提供條件。
（5）維護職工群體的合法經(jīng)濟利益。
（6）不斷提離職工的素質(zhì)。

（二）資本管理
1.人力資本的基本理論。
人力資源的基本概念和要點。
人力資本理論的基本觀點能力是資本，其投資是資本投資，其收益大于物質(zhì)資本投資，所以對人的管理可以認為是對資本的管理 。
2、人力資本經(jīng)營
這是新概念。
人力資本經(jīng)營是知識經(jīng)濟條件下人力資本價值的發(fā)展和深化。
（三）能本管理
能本管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的精髓，是人力資源管理方案的基本出發(fā)點。
能力有潛在能力和現(xiàn)實能力之分。實現(xiàn)其轉(zhuǎn)化是人力資源管理的重要任務(wù)。
# 挑戰(zhàn)之六：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方式面臨的挑戰(zhàn)
現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重點已轉(zhuǎn)移到以滿足消費者需求為中心上來，市場競爭的焦點不再是成本的低廉，而是誰能滿足消費者的需求，即現(xiàn)代企業(yè)人力資源除了制度化、規(guī)范化之外，應(yīng)考慮實行差異管理、柔性管理。
二、現(xiàn)代人力資源管理七大熱點
#熱點之一：
（一）戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略人力資源管理的定義
2、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的類型
（1）積累型戰(zhàn)略
（2）效用型戰(zhàn)略
（3）協(xié)助型戰(zhàn)略

3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理和企業(yè) 戰(zhàn)略管理的互動 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理必須建立在與企業(yè)公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
表 表1 伯得的企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求及人力資源戰(zhàn)略
表2 波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的 人力資源戰(zhàn)略
（二） 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角色定位
表3 沃爾奇的企業(yè)人力資源角色定位


沃爾奇用了一個三角模型（見下圖）來描述企業(yè)人力資源管理者為擔(dān)當(dāng)這四種角色所應(yīng)具備的四種技能。
#熱點之二：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系創(chuàng)新
（一）企業(yè)培訓(xùn)的革命
1、人為本的管理理念的引入，帶來企業(yè)教育培訓(xùn)的革命。
2、企業(yè)教育由一次性教育到持續(xù)教育、終身教育的創(chuàng)新。
法國成人教育專家保羅·郎格朗率先提出了持續(xù)教育、終身教育的創(chuàng)新理念 。
保證教育的連續(xù)性 ；
教育具有全員性 ；
教育的適應(yīng)性 ；
教育的超前性 。

3、“學(xué)習(xí)型組織”的理念的提出。
彼德·M·圣吉(Peter·M·senge)提出的學(xué)習(xí)型組織的概念被稱為“未來成功企業(yè)的模式”。
——企業(yè)高層人員應(yīng)當(dāng)重新審視企業(yè)教育培訓(xùn)的重要性、意義、作用和地位。
——通過群體組織及其行為與活動，努力營造組織內(nèi)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣 。
（二）世界流行企業(yè)培訓(xùn)模式
1、雙元制培訓(xùn)模式
2、企業(yè)辦大學(xué)模式
3、產(chǎn)學(xué)合作模式
4、國際聯(lián)合培訓(xùn)模式
5、駐外培訓(xùn)模式
6、崗位輪換模式
7、逐層選拔模式
8、互連網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式

（三）企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū)
誤區(qū)之一:培訓(xùn)是消費。
誤區(qū)之二:培訓(xùn)就是“缺啥補啥”。
誤區(qū)之三:高學(xué)歷者不用培訓(xùn)。
誤區(qū)之四:要有立竿見影的效果。
誤區(qū)之五:培訓(xùn)內(nèi)容由領(lǐng)導(dǎo)決定。
誤區(qū)之六:培訓(xùn)是主管的事情。
誤區(qū)之七:不尊重成人訓(xùn)練的規(guī)律，受訓(xùn)對象有反彈。
誤區(qū)之八:認為培訓(xùn)是為競爭對手培養(yǎng)人才，員工學(xué)會了就跳槽。
#熱點之三：企業(yè)家薪酬及新酬管理誤區(qū)
1.確定企業(yè)家薪酬的原則
(1)“按勞分配”原則
(2)“按職責(zé)分配”原則
(3)“按資分配”原則
(4)“按知分配”原則
(5)“激勵報酬”原則
(6)“市場化”原則

2.制定企業(yè)家薪酬的主要影響因素與模式
從國內(nèi)外的情況看，一般采取年薪制并輔助以股票期權(quán)制，具體模式及其報酬結(jié)構(gòu)有：
（1）準公務(wù)員型模式：基薪十津貼十養(yǎng)老金計劃；（2）一攬子模式：單一固定數(shù)量年薪；
（3）持股多元化型模式：基薪十津貼十風(fēng)險收入（效益收入和獎金）十養(yǎng)老金計劃；
（4）持股多元化型模式：基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入十養(yǎng)老金計劃；
（5）分配權(quán)型模式：基薪十津貼+以”分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入十養(yǎng)老金計劃。

企業(yè)家薪酬的主要影響因素
1、企業(yè)家的行為成本
2．企業(yè)家的貢獻
3．企業(yè)家承擔(dān)的風(fēng)險
4．企業(yè)家的機會成本
5．企業(yè)支付能力，盈利狀況
6．企業(yè)整體性激勵
7．政府法律、法規(guī)

綜合上述分析，本文提出企業(yè)家薪酬確定的模式如下：
薪酬結(jié)構(gòu)：企業(yè)家薪酬＝基本工資十股份收入十風(fēng)險收入十期權(quán)收入
企業(yè)目標： MaxΣ（企業(yè)收益一企業(yè)家薪酬）
約束條件：企業(yè)家薪酬/一般職工的薪酬≤K（內(nèi)部約束條件）

（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的四大誤區(qū)
誤區(qū)1：把企業(yè)給員工發(fā)放的薪酬等同于企業(yè)的人工成本。
誤區(qū)2：迷信個人績效工資制,認為其有利于鼓勵競爭,能夠促進組織績效。
誤區(qū)3：薪酬激勵手段萬能化。
誤區(qū)4：薪酬應(yīng)該采取秘密發(fā)放的方式。

#熱點之四：職業(yè)生涯設(shè)計
是將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)、匹配、整合起來，實現(xiàn)兩者共同發(fā)展的新理論和新方法。

#熱點之五：績效考評方法的不斷發(fā)展和創(chuàng)新
在量表法、圖尺度法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了目標管理法、行為錨等級評價法等方法，
現(xiàn)在又有360度考評法、平衡計分卡法等新的方法。隨著實踐的發(fā)展，人力資源考評方法會進一步發(fā)展和完善。

#熱點之六：國際化背景下現(xiàn)代企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理
（一）現(xiàn)代企業(yè)文化結(jié)構(gòu)深層解析
企業(yè)文化的內(nèi)涵
1、物質(zhì)文化
企業(yè)物質(zhì)文化是由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的一種以物質(zhì)為形態(tài)的表層企業(yè)文化。
是企業(yè)行為文化和企業(yè)精神文化的顯現(xiàn)和外化結(jié)晶
包括企業(yè)環(huán)境、企業(yè)基本要素和企業(yè)應(yīng)用要素。

2、行為文化
企業(yè)行為文化是企業(yè)員工在生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、交際中產(chǎn)生的活動文化。
行為文化主體內(nèi)容：
（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）企業(yè)制度；
（3）企業(yè)民主；



（4）企業(yè)角色行為
企業(yè)家行為；
企業(yè)模范人物行為；
企業(yè)員工群體行為。

3、精神文化

企業(yè)精神文化是由企業(yè)的文化心理積淀的群體意識的總和，是物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)文化的核心文化，是企業(yè)的上層建筑。
企業(yè)精神文化主體內(nèi)容：
（1）企業(yè)哲學(xué)；
（2）企業(yè)價值觀；
（3）企業(yè)精神；
（4）企業(yè)道德。


（二）現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的 九大誤區(qū)
誤區(qū)之一：企業(yè)文化等于企業(yè)管理

誤區(qū)之二：企業(yè)文化等于思想政治工作

誤區(qū)之三：企業(yè)文化缺乏個性
企業(yè)文化能夠產(chǎn)生凝聚力的重要原因之一是其獨特性。從某種意義上講,沒有個性就沒有企業(yè)文化。

誤區(qū)之四： 企業(yè)文化層次、結(jié)構(gòu)失衡。

誤區(qū)之五：實施措施和配套措施不力，實際運作流于形式。

誤區(qū)之六：持續(xù)創(chuàng)新的能力不夠。



誤區(qū)之七：無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化本質(zhì)的理解狹義化。



誤區(qū)之九：企業(yè)文化的“國企病”。
1、企業(yè)經(jīng)營目標的兩元化；
2、企業(yè)管理思想的模糊化；
3、員工集體意識的淡化。
（三）現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)中的四對關(guān)系
1、融入世界潮流與保持中國特色的關(guān)系
2、創(chuàng)新特色與繼承傳統(tǒng)的關(guān)系。
3、專家創(chuàng)意與群眾參與的關(guān)系。
3、專家創(chuàng)意與員工參與的關(guān)系。
4、堅持用創(chuàng)新的企業(yè)文化成果教育員工與轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的關(guān)系。


一般的情況是，或由領(lǐng)導(dǎo)苦思冥想，或由少數(shù)秀才發(fā)揮才華，或由專家學(xué)者畫龍點晴。由此確立的文化理念和企業(yè)精神，到底有多少存在的合理性？到底有多少員工參與？到底有多少經(jīng)過了實踐檢驗的成份？

*案例分析與互動：

案例一：
富思特集團“慧獅文化”的形成與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系。
案例二：
德力西集團“制度文化、人本文化、營銷文化”的形成與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系。

（四）企業(yè)文化建設(shè)中的人力資源管理
1.正確的經(jīng)營理念
松下電器
通用公司（ GE）
2.高尚的品格教育
聯(lián)想柳傳志說：“辦公司就是辦人”，做人是前提，是關(guān)鍵。
3.建立公平、公正的競爭、激勵機制
“水能載舟亦能覆舟”——千百年來的古訓(xùn)，對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理來說，仍具有現(xiàn)實意義。


（五） 知識經(jīng)濟條件下企業(yè) 文化的發(fā)展趨勢
綜合國內(nèi)外企業(yè)文化方面的理論思考和成功企業(yè)的實踐探索,對知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢可以從以下幾個方面加以理解:
1、創(chuàng)新文化和創(chuàng)新管理
“追求卓越”是ＩＢＭ公司(國際商用機器公司)的三大價值觀之一;
ＧＥ(通用電氣公司)以“進步是我們最主要的產(chǎn)品”為基本理念;“
不斷淘汰自己的產(chǎn)品”則是微軟成功的秘訣之一。
近年風(fēng)靡世界的“學(xué)習(xí)型組織”,就其本質(zhì)而言是一種具有持久創(chuàng)新能力并不斷創(chuàng)造業(yè)績的組織,是一種以創(chuàng)新和學(xué)習(xí)為最高價值的組織。
依靠頑強的創(chuàng)新理念,英特爾公司得以長期雄踞芯片市場王座,微軟公司得以牢牢控制著軟件市場的主動權(quán),麥當(dāng)勞獨領(lǐng)世界快餐文化之風(fēng)騷……。
2、速度文化和變化管理
美國思科系統(tǒng)公司有一個廣為流傳的信條:當(dāng)今時代“不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,活魚吃休克魚”。
所謂唯一不變的東西就是變。處在“10倍速”變化的時代,企業(yè)的競爭因素在質(zhì)量、價格、品牌、服務(wù)等傳統(tǒng)因素之外,又增加了一個新的因素:時間,時間成為企業(yè)的核心競爭力之一。
硅谷的名言就是“速度是上帝,時間是魔鬼”。

3、學(xué)習(xí)文化和學(xué)習(xí)組織構(gòu)建
“工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義,學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展”是知識型組織的基本特點。
彼得·圣吉提出:“未來真正出色的企業(yè),將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入,并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”企業(yè)保持自己競爭優(yōu)勢的唯一方法就是比競爭對手學(xué)習(xí)得更好和更快。
世界知名的企業(yè)如摩托羅拉、通用電氣、微軟、英特爾等都有細致周密的員工教育與培訓(xùn)規(guī)劃,致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。
4、團隊文化和團隊管理
日本企業(yè)最先將“團隊”應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理,通過組建各種“團隊”,如技術(shù)創(chuàng)新小組、ＴＱＭ(全面質(zhì)量管理)小組、ＴＣＳ(顧客完全滿意)小組等團隊組織 。
正是在日本企業(yè)的啟發(fā)下,一向信奉個人奮斗和自由競爭的歐美公司(如杜邦公司、3Ｍ公司、摩托羅拉公司等)也開始注重“團隊組織”的培育和“團隊文化”的塑造。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出:“團隊的智商可以遠大于個人的智商”
結(jié)論與警示：
新型企業(yè)組織文化的核心在于形成平等、參與、知識共享和效率的價值觀。
而這種企業(yè)的管理更多地將依靠企業(yè)目標和價值觀的引導(dǎo)和激勵作用,依靠人性化的組織氛圍和員工的自我追求,而不是依靠嚴格的規(guī)章制度和集中控制來實現(xiàn)的;企業(yè)管理的目標將主要落腳在追求效率、靈活性和競爭力,而不單純是規(guī)模和控制力。
托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中通過總結(jié)美國優(yōu)秀公司的管理經(jīng)驗而提出的“小即是美”、“小即是效率”的哲理性結(jié)論正在知識經(jīng)濟時代扁平化、分權(quán)化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)中得到日益明確的驗證。 

*案例分析與互動：
案例一：荊門熱電廠企業(yè)文化建設(shè)的操作路徑
一、建構(gòu)新的價值判斷體系
二、選擇適宜的建設(shè)路徑
三、確立推進機制
1、整體推進機制
2、價值整合機制



荊門熱電廠企業(yè)文化(核心理念識別系統(tǒng)）

企業(yè)理想與愿景：成為一家經(jīng)營特色突出、管理效益顯著、
社會聲望良好的優(yōu)秀企業(yè)。
核心價值觀：安全、關(guān)愛、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、貢獻、卓越。
企業(yè)使命：為客戶創(chuàng)造優(yōu)良的產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為股
東或投資人提供長期合理的回報，為員工創(chuàng)造發(fā)
展的機會、維護員工的合法權(quán)益，追求社會、環(huán)
境、工作與生活的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
企業(yè)理念： 學(xué)習(xí)更勤、創(chuàng)新更快、服務(wù)更優(yōu)、質(zhì)量更高。
企業(yè)精神： 超越自我、敬業(yè)創(chuàng)新
企業(yè)作風(fēng)： 誠實做人、精心做事。
企業(yè)工作觀：日清日結(jié)，追求更好。


案例二： 柳州五菱汽車有限責(zé)任企業(yè)文化——“造人、造車、造企業(yè)” 案例三： 廣西移動通信有限公司企業(yè)文化——“創(chuàng)無限通信世界做信息社會棟梁”
案例四： 廣西梧州中恒集團股份有限公司企業(yè)文化 ——質(zhì)量是生命，服務(wù)求發(fā)展。 案例五： 廣西建工集團一公司企業(yè)文化——質(zhì)量永遠第一。
案例六： 柳州機車車輛廠企業(yè)文化——精心修車、精心做人、同心造企業(yè)。 案例七： 建行廣西分行企業(yè)文化——獻身建設(shè)、共享成就、服務(wù)社會、繁榮國家。
附錄一：
2002年12月，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會在京舉辦“首屆(2002)中國企業(yè)文化年會”，本次會議的主題是“競爭力與企業(yè)文化建設(shè)”。
會上宣布了關(guān)于表彰2002年度中國企業(yè)文化優(yōu)秀成果的決定。獲得表彰的30家企業(yè)：海爾集團、聯(lián)想集團、青島啤酒集團、TCL集團、海信集團、深圳萬科股份有限公司、江蘇遠東集團、北京同仁堂股份限公司、深圳中興通訊股份有限公司、北京全聚德集團、清華同方股份有限公司、遠大空調(diào)有限公司、燕京啤酒集團、攀枝花鋼鐵集團、湘財證券有限責(zé)任公司、金蝶國際軟件集團、中國石油大慶煉化公司、青島港務(wù)局、廣西玉柴機器股份有限公司、三九集團、大連億達集團、山西省電力公司、四川宜賓天原股份有限公司、東軟集團、大連三洋制冷有限公司、成都飛機工業(yè)集團、寧波方太廚具有限公司、首鋼集團、廣州鋼鐵企業(yè)集團、均瑤集團。
附錄二： 國外企業(yè)文化研究中的新觀點(近年來，國外學(xué)者對企業(yè)文化的研究有如下新觀點)
1、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)高度重視對人的研究，并把如何重視人"以人為本的研究放在首位。
2、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)把企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)程度作為驗證企業(yè)文化優(yōu)劣的標志。
3、要求管理者高度關(guān)注公司構(gòu)成要素與市場顧客要素的變化，重視創(chuàng)新與人才。

4、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)研究企業(yè)高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和風(fēng)格。
5、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)研究'市場環(huán)境：適應(yīng)程度高的企業(yè)文化的作用方式是如何形成的；經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的公司是怎樣創(chuàng)立和保持自己對市場環(huán)境相對適應(yīng)的企業(yè)文化；公司經(jīng)理在維持企業(yè)文化與市場經(jīng)營環(huán)境之間的協(xié)調(diào)上是如何發(fā)揮作用的等。
#熱點之七：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新
（一）從規(guī)范化管理到柔性管理、匹配管理、差別管理。
1、柔性管理
2、匹配管理
匹配管理在這里主要指的是從“能崗匹配”、“崗崗匹配”和“人人匹配”的角度,實現(xiàn)人力資源管理原則的創(chuàng)新。
3、差別管理
知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化是一種以尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人為核心的“人性文化”、“差別文化”。

（二）從人力資源制度化管理到階段化管理、動態(tài)管理
1、企業(yè)發(fā)展演化的一般規(guī)律
20世紀80年代初，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業(yè)管理要求和特點；
列溫（Kurt Lewin）從組織變革的角度提出了企業(yè)發(fā)展的三階段循環(huán)論：解凍—變革—凍結(jié)—再解凍 。
（1）周期性
（2）發(fā)展——危機間隙性
（3）有限增長性一企業(yè)生命周期 （4）階段性
2、人力資源管理與企業(yè)的 發(fā)展演化
（1）企業(yè)發(fā)展演化不同階段的特點以及對人力資源的要求。

表4 企業(yè)發(fā)展演化不同階段的特點
（2）企業(yè)發(fā)展演化不同階段的人力資源動態(tài)、階段化管理
a．人力資源的分析與評價。
b．人力資源的開發(fā)。
c．人力資源的激勵與控制。


現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)及熱點 (ppt)