績效管理與平衡計分卡(ppt)
績效管理與平衡計分卡
培訓(xùn)日程安排
培訓(xùn)目的
第一部分：績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
培訓(xùn)目的
希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：
幫助學(xué)員了解績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程
了解平衡計分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計分卡的流程
明確運用平衡計分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程
掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧
學(xué)會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點
了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用

績效管理理念綜述
績效管理是一種系統(tǒng)方法
要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達(dá)成共識
幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略
進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實
將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系
績效管理的目的和意義
使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為
跟蹤績效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績效
提高員工士氣和動力，去增強(qiáng)競爭優(yōu)勢
通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本
通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭
績效管理理念綜述
平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史
平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：
財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？
客戶角度：客戶如何看我們？
內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？
學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的
據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法


平衡計分卡的組成部分
一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：

平衡計分卡的特點
平衡計分卡具備“平衡”的特點即：
外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡
外部－客戶和股東
內(nèi)部－流程和員工
所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡
成果－利潤、市場占有率
動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等
定量衡量和定性衡量之間的平衡
定量－利潤、員工流失率
定性－客戶滿意度、時效性
短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡
短期－利潤
長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)
設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。
對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。
財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：
既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求
也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果
請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用

平衡計分卡－客戶類指標(biāo)
設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。
顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。
客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo)
平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標(biāo)
設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)
其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)
內(nèi)部營運類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定
設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)
請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程
平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)
設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？
企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。
主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。
通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功
學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)
學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織
使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點
將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來
包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而
使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域
關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效
績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通
經(jīng)營重點及其衡量一目了然
建立平衡?分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言
總攬
根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明
1.成立績效管理小組
建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：

2.制訂平衡計分卡實施計劃
為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進(jìn)行

3.收集相關(guān)信息
訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)
考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇：
現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表
高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望
部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程
不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：
明確公司整體戰(zhàn)略
全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作
匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)
全面了解各部門的職責(zé)和考核重點
探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望
4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：

4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點
宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。
因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。
4.5 形成初步的績效指標(biāo)體系
根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：
4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正

4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正
4.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系


4.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略


5.收集各相關(guān)部門的意見
在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：
指標(biāo)的數(shù)量
指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度
指標(biāo)的適用性
指標(biāo)的全面性
指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本




6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

7.培訓(xùn)和溝通
在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助
至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。

成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面預(yù)算管理體系
內(nèi)部信息平臺的建立
清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分
標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范
與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：
公司管理層充分的重視
管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持
合理的授權(quán)
績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實施工作順利進(jìn)行并按時完成
有效溝通
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；
經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略
員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...
在運用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到各崗位，保證指標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。

在這一過程中，需要全員參與
一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的
在討論中溝通技巧必不可少...
員工績效計劃實施流程總攬
具體而言，實施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：
1.界定員工崗位主要職責(zé)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)
3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則
工作目標(biāo)設(shè)定的意義：
彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識
工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績效或成果
可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用
互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)
實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行
與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)


3.員工工作目標(biāo)設(shè)定
員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。
4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合
對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：

4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重
對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：
所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%
單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%
各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：
對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性
4.確定權(quán)重－實施流程
關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：
根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序
確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。

目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。

確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：
首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整
其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平
第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解
最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)
5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)
理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)
6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性
作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一
從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)
7.設(shè)定能力發(fā)展計劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。
個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。
能力可以分為：
專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等
越來越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求
勝任能力的定義
7.設(shè)定能力發(fā)展計劃－主要原則
7.設(shè)定能力發(fā)展計劃－實施流程
7.設(shè)定能力發(fā)展計劃－示例
以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：

績效管理與平衡計分卡(ppt)