現(xiàn)代人力資源管理與組織文化—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化(ppt)
自我介紹
1、姓名：梁鈞平；1953年出生；出生地：北京；
2、學歷：北航附小、北航附中、中國人民大學工業(yè)經濟系本科、研究生；
3、工作經歷：黑龍江生產建設兵團下鄉(xiāng)8.5年；
返京后做各種臨時工1.5年；
做教師工作15年（包括出國進修訪問）
4、有益的管理經驗的體認（僅列舉內化的經驗，而不是所謂“體驗生活”的經驗）：
（1）對傳統(tǒng)人事管理的體認（改變身份）
（2）有關群體行為和群體結構的體認（挖渠、割黃豆的行為）
（3）對公平與不公平現(xiàn)象的體認（土豆與饅頭）


現(xiàn)代人力資源管理與組織文化 —員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化
北京大學光華管理學院
組織與戰(zhàn)略管理系主任
梁鈞平教授

人力資源管理在今日更為重要
產品與生產科技越來越易過時
市場國際化,政府保護不易
資本取得越來越容易
大量生產襔模越來越不必要
知識經濟的社會

在我,f成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解>Q問題及掌握機會，只有全心投入并具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 ...

全美國所有汽?生產廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他,f則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關鍵性的能力。

Toyota汽?公司人力資源副總裁

許多年來，人,f一直說資金是一,?發(fā)展中產業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產瓶頸的是人力，關鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和Y岢樂С鄭嵋蛭狽λ枳式鴝獾醬彀艿?。葰g胰肥抵濫承┦亂狄蛭茨鼙Ｓ杏行У暮腿瘸賴娜肆ψ試炊蘢?，而我深信O硪彩且謊摹?
公司總裁

第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變
轉變的目的
傳統(tǒng)人事管理的基本職能
向現(xiàn)代人力資源管理轉變的基礎與過程
轉變的目的
內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求
傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變
降低組織決策失誤率的重要措施
健全生產、財會、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)
組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關系
傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞
傳統(tǒng)人事管理的特征
1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的實質內涵，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責；

2、將人事管理貶低為事務性地位，難以擔當企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；

3、人事管理職務被視為非專業(yè)性的末流職務。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實務操作性和組織認同。
傳統(tǒng)人事管理的基本職能
招聘
級別管理
薪資系統(tǒng)

傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較
傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選
1、有什么樣的人，做什么樣的事。
2、有什么樣的事，找什么樣的人。
3、快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關鍵特征（如身體特征或教育背景）。缺乏科學的甄選程序。
4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。
5、以社會標準代替企業(yè)標準。

現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選
在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎。

招聘甄選模式圖解
傳統(tǒng)人事的級別管理
1、對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構”，也代表“職權的結構”
2、企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產品、職能和地區(qū)等）
3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責）
傳統(tǒng)人事的薪資管理
1、使員工能夠應付生活的需要
2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念
3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）
4、國有企業(yè)員工的“暗示權利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金
傳統(tǒng)人事管理的局限性
1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心
2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展
3、忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素
轉變的方向
由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）
向現(xiàn)代人力資源管理轉變 的基礎與過程

現(xiàn)代人力資源管理的基本流程
在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)：
HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）
工作分析（支援性作業(yè)）
績效評估（支援性作業(yè)）
人力資源管理的基本流程


直線經理的人力資源管理責任
分派適當人選到適當?shù)奈恢?
引導新進員工適應組織(職前引導)
訓練員工執(zhí)行新工作
改善每位員工的工作績效
建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關系
闡明公司的政策和作業(yè)程序
控制人力成本
開發(fā)每位員工的潛能
建立并維系部門的高工作士氣
維護員工的生理和心理健康

人力資源作業(yè)的推動
人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。

戰(zhàn)略性人力資源管理部門
這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。

人力資源管理模式
支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。
人力資源規(guī)劃的基本問題
現(xiàn)在組織的情況怎么樣？
組織的目標是什么？
怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？
我們現(xiàn)在做的如何？
人力資源規(guī)劃的基本程序
1、人力資源的現(xiàn)狀評估。
2、根據(jù)未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。
3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。
4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。



負責人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源。
原則上可考慮下列幾種方式：
（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。
（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。
（3）由各單位組成任務小組負責解決。
在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動。

人力資源策略模式
策略和觀念行為的關聯(lián)
企業(yè)文化分類
企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合
支援性作業(yè)——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作
2、工作分析的三個層次：
組織層次、部門層次、崗位層次

支援性作業(yè)——績效評估
1、組織為什么必須搞績效評估？
2、績效評估中應重視態(tài)度還是重 視效果？
3、績效評估的主要難點：績效評 估的內在矛盾與人性的困擾
4、評價性資料與發(fā)展性資料
績效評估的測量方法

1、相對標準法
2、絕對標準法
3、目標管理法
3、全方位業(yè)績評價法

1、相對標準法
（1）直接排列：按次序將員工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 （2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。
（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。
（4）強制分配法：根據(jù)測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。


2、絕對標準法
絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。


絕對標準法1: 特征評價表

假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。
絕對標準法2: 行為定向評價表
在工作分析的基礎上，測量的內容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。




3、目標管理法
1、上級與每一位下級共同制定一套便于衡量的工作目標。
2、上級定期與下級討論目標完成的情況，就每一位下級的實際工作績效與事前共同商定的預期目標加以比較。
3、為避免在共同確定目標中出現(xiàn)“討價還價”，使目標對工作績效確實具有推動作用，目標必須是公平和可以通過努力達到的。上級對下級的工作與能力了解的越清楚，制定的目標就越可行和具有說服力。
4、全方位業(yè)績評估
傳統(tǒng)的業(yè)績評估：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。
全方位業(yè)績評估：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評估者受到和他(她)工作相關聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。

評估者的來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬，內部客戶、購買企業(yè)產品的外部客戶。被評估者同時進行自我評估之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結合起來----這一點是符合團隊建設的哲學的。

績效評估信息的種類
績效評估的內在矛盾
對人知覺: 對他人作出判斷
歸因理論
當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于f炔吭蚧故峭獠吭蛟斐傻摹?

基本歸因錯誤
當評估他人的行為時，fA向于低估外部因素的影響而高估f炔炕蚋鋈艘蛩氐撓跋臁?
組織轉變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變
1、機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。
2、文化系統(tǒng)：強調良性互動關系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產生“同質的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。
3、有機系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。
4、政治系統(tǒng)：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。




員 工 影 響 力 的 演 變
第 二 講
現(xiàn)代人力資源管理的主要內涵
——管理“人”的含義

北京大學光華管理學院
組織與戰(zhàn)略管理系
梁鈞平教授

討論的主題
管理“人”的含義
文化
理念
知識
什么是文化？
文化是一定群體的生活方式。
這一復雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術、 道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習慣。
作為社會成員所做、所想和所擁有的一切。
文化層次分析
文化作為正態(tài)分布
文化與對文化的偏襍
中西方文化價值對比：文化差異
權力差距
什么是權力差距？
衡量社會對機構和組織內權力分配不平等這一事實認可的尺度
各國權力差距的不同
企業(yè)結構圖
個人主義和集體主義
什么是個人主義
指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。

什么是集體主義
指一種緊密結合的社會結構，在這一結構中， 人們希望自己所歸屬的群體（如一個組織）中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。
什么是中國文化？
對“中國 ”的定義
地理性的意義
種族性的意義
文化性的意義
歷史性的意義
對文化的定義：文化的三個層次
基本假設，不能知覺的部分（包括認知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關系、人與人的關系、真理與現(xiàn)實的性質等）。
外顯的價值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、尊重師長等。）
人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等。）


中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上
比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學者霍夫士德，彭邁克等幾個學者在中國人性格上觀點的異同：
相同點：
中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌。
中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。

不同點：
史密斯認為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們缺乏的是人格和良心。
林語堂認為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽。
潘光旦認為中國人易活難死，沒有神經。
在管理上比較受歡迎的是荷蘭學者霍夫士德做的研究，他認為中國人有高權力距離，集體主義、逃避風險、女性主義。
香港學者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、道德感。

中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響

中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關系，獨裁和人治的色彩很濃厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。
中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結人與人的關系，這是農業(yè)社會為背景的產物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結人與人的關系，有濃厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀念（理），即用契約來聯(lián)結人與人的關系會的產物。

理念
有機體與機械體
自生秩序與創(chuàng)生秩序
企業(yè)文化
參見專文：
“自生秩序與創(chuàng)生秩序”
“市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄”
有機體與機械體
根據(jù)管理者在管理實務上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：
悲觀假定：
人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。
樂觀假定：
人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內在激勵。內在激勵決不僅是產生破壞，也能產生良好的工作績效。
管理中的“保齡球規(guī)則”
保齡球的故事
管理活動中的“管理屏障”
管理者的假設：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！”
自生秩序與創(chuàng)生秩序

理解重點：
1、并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。
2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。
3、對待兩種秩序應采取不同的態(tài)度。
自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例
自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設計出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例如：
人類的語言
普通法和任何不成文法，社會風俗習慣
儒家經典文化
企業(yè)的非正式組織
我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望
東方式工作環(huán)境中的心理契約
創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別
創(chuàng)生秩序則是人自覺地設立的秩序，是指社會中種種人為設計的制度與組織。
創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異
創(chuàng)生秩序出于人的設計因此比較簡單。
創(chuàng)生秩序一般是具體的，可通過考查憑借直覺理解。
創(chuàng)生秩序有其特定的目的，而自生秩序則無。



哈耶克的觀點
哈耶克認為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范，如道德、財產、自由、法律等，絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造，而是人類在長期的適應、調整、選擇過程中的行為結果。這個過程是一個文化演進的歷程，它的復雜程度遠遠超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解，而是基于他可以利用個人的知識和技能適應環(huán)境的變化。
一些學者的觀點
“歷史遠不是哈耶克所認為的一種自生秩序，也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史)，其實是一部被人為加工過的歷史，與真實相去甚遠。當然，這里存在誰的涂改能力強的問題... ”。
對上述兩種觀點的評價：哈耶克強調歷史是一種自生秩序。其它的觀點則比較片面。
市場經濟的文化基礎 與構造主義的虛妄
理解重點：
1、一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。
2、文化作為有機體和構造主義的危害。
3、理性的局限性。
4、道德不是出于理性的設計。

構造主義的謬誤：
構造主義高度強調理性的作用，認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的，設計合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構造主義的謬誤歸納為四點：
1.凡是在科學上不能合理說明的或在經驗上不能證實的，都是不合理的；
2.凡是我們不明白的都不應該依從；
3.凡是目的不預先明確規(guī)定的活動都不應該依從；
4.凡是結果不能預先被完全了解，并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應該去做。
顯然，在文化演進的過程中所形成的自生秩序通通不符合構造主義的要求。構造主義者們的謬誤根植于他們對理
性的功能沒有正確的了解，對社會制度的自發(fā)性一無所知。


企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化及其重要性？


領導如何培育合適的企業(yè)文化？
企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種“團體經驗的學得產物”是某個特定團體在學習處理外在適應與f炔空銜侍饈彼叢?、发蠋或发掌堷来的，由又q飧瞿Ｊ皆俗韉煤芎茫虼吮皇游檔媒探o新成員，當作認知、思考與知覺的正確方式。
企業(yè)文化
企業(yè)文化的層次

顯而易見的組織現(xiàn)象
(口號、擺設、結構、程序)




用以解釋表面現(xiàn)象
(目標、策略、價值、哲學)



無意識的信念、想法和感覺
(視為理所當然的)
愿景、使命和核心價值的作用
• 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻
• 使命指出努力的重點和方向
• 核心價值指導員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和f炔康男?
什么是企業(yè)的愿景
• “愿景” 即愿望的景象。
• 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。
• 愿景是一種召?炯扒谷訟蚯暗氖姑?，而矄决是一个没@玫墓瓜耄凰薌し⒃憊刃撓幸庖宓募壑擔瑏K能鼓舞追隨者。
• “任何一個曾經對社會有貢獻的人，都一定體會過一股驅使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標，而?拘蚜薴刃納畬φ嬲腦竿牧α俊?rdquo;
企 業(yè) 愿 景 范 例
• 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。
• 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。
• 成為開發(fā)新世界, 新方法的先鋒。
• 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。
• 在眾多的競爭者中, 成為給投資者Z磣罡呋乇ǖ鈉笠怠?
什么是使命 (目標、信條)
• 表達如何達到愿景的方式。
• 為組織所存在的目的予以定義。
• 概括出公司所要達到的目標。
企業(yè)使命(宣言)范例
• 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。
• 成為歐洲主要國家，石油設備市場的領導者。
• 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。
• 忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設成為中國最美好的公司之一。
什么是企業(yè)的核心價值
1、指導行為和>Q策的準則。
2、核心價值應該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮 的影響。
3、核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務操作、企業(yè)策略等混合在一起。
4、核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和f然某潭取?
企 業(yè) 核 心 價 值 范 例
核心價值 公司
顧客導向 廠生, 莫銳特
員工導向 惠普, 摩托羅拉
生產/ 服務領導 迪斯尼, 寶潔公司
創(chuàng)新 3M , 微軟
成本領導 麥當勞, Wal-Mart
西安揚森的企業(yè)文化
母公司的宗旨： “忠實于科學，獻身于健康。”
廠生信條 — 德信至上，四個負責(對顧客、員工、社會、股東負責)
世上>]有免費的午餐！
持續(xù)改進，止于至善。
鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn)。
雁文化 — 集體主義，團隊精神。
揚森文化是怎樣培育起來的？
“是管理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復，習慣了，繼續(xù)下去就變成文化。”

企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為中去。
企業(yè)的價值觀與員工行為
現(xiàn)代企業(yè)文化應該提倡哪些員工行為
企業(yè)文化的測量
文 化 差 距
領導者是如何灌輸和傳播文化的？
一般情>r下，領導者所關注、衡量和控制的是什么？
領導者是如何對嚴峻事件和組織危機作出反應的？
領導者分配短缺資源的標準
認真考慮角色模范的作用、教育和訓練
領導者分配報酬的標準
領導者招聘、甄選、晉升、解雇的標準
領導者如何加廠文化建設？
組織結構的設計
組織的系統(tǒng)和程序
組織的儀式、例行習慣
組織的哲學、信條的灌輸
有關重要事件和人物的宣傳
物理空間外觀和建筑物的設計
變化環(huán)境中的領導變革
知識
人力資源與物質資源的區(qū)別
人與人力資源的不可分割性
人力資源投資的特點

現(xiàn)代人力資源管理與組織文化—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化(ppt)